现如今，企业的整体运营绩效，固然与企业的战略管理规划和战略目标设定密不可分，但是更具体的还是表现在员工的个人绩效上，因此，我们会发现，通过对员工绩效管理良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业能够激发每位员工的工作热情和创新精神，并推动员工的潜力的开发，从而形成一支高绩效的团队。
虽然说绩效管理中的绩效考核在现代企业管理中是一种必不可少的工具，也被国内各大企业普遍运用，然而在实施过程中，效益却并不理想。那么企业的绩效考核为何会频频受挫?其根源又是什么呢?
其实在组织方面，由于在考核过冲中，受到主管情绪上的影响，另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工部分组织运用极恶劣之考评来迫使表现不如人意之员工自卷铺盖，主管基于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿实打实地进行考核。
另外，自古中国人就不喜欢干得罪人的事情，因此大多数绩效考评者都会有所顾忌，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工造成正面、有效的导引作用。而员工方面主管之偏见可使员工成为牺牲品。由于主观的成见或无心之小差错，都足以产生绩效考核的错误。
当然还有包括考核标准的设定不明确、考核流程不恰当，考核的信度和效度不明显，没有与员工绩效改进相结合，缺乏对绩效考核系统的支持等等问题，都会在现实绩效管理中出现偏差，从而造成绩效考核走过场，流于形式的最终结果。
从上述问题中可以发现，实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。尤其是要通过全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处。
首先要将绩效考核思想深入全员工
这里既有作为被考核者的员工，更有作为考核者的主管心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。
通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，不能沦为为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。
其次，进行工作分析，制定出切实可行的考核标准
企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
最后，建立价值评价系统
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，通过绩效与薪酬挂钩，加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，小编建议对优秀的经理人员和研发人员应该给予股权激励，使之成为他们的“金手铐”。这样，才能真正让绩效考核发挥作用，才能真正成为企业组织内部成员价值的客观和合理依据。