亚瑟·克莱恩曾说过：人类是万事万物的考评者。尽管多数员工一想到在工作中的绩效考评就会感到害怕，事实上，考评是唯一最激励人的方面，可以说“不考评就无法管理”。然而在笔者看来，很多常见的考评思想是布置任务、确定标准、完成情况、激励。这是传统的考核方式，可是这样直接考评的通病在于如果外在动机增强，那么自发的动机就会受到抑制，或者说因为要考核业绩，几乎很多人都提出了容易实现的低目标、
其实优秀的企业实施绩效管理的目的和原则和别的企业是不一样的。首先他们针对的是主要矛盾和短板，没有必要把资源放在正常任务上，缺什么补什么，针对官僚化、因循守旧的问题，衡量改进、激励改进，形成不断改进绩效、自下而上精细化的内在机制。
企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。
其次将系统与无形，成功的绩效管理就是没有绩效管理，绩效管理重在转变管理的方法，而不是说增加管理的模块，把绩效管理的思想融入到日常工作中去，从而实现计划、会议、考核、激励等有效整合，最终严格控制工作量。
再次要尊重利益格局，坚持不做劳动等价的交换，要坚持“优胜劣进”。保护强者的同时也要帮助弱者，改善绩效。 有效地提供各级人员工作业绩信息回馈，使各级人员及时获得企业对其评价的信息，有利于员工获取正面信息，遏制以讹传讹，同时各级管理人员会以考核标准塑造自己，绩效考核标准自然会成为各级管理人员评优的标杆。
最后要适用教练管理方法，仅仅只是有制度是远远不够的，绩效管理应该成为各级管理者的管理手段，科学推进绩效管理，绩效考核评价系统，可将企业目标通过组织结构体系，落实到管理者个人，使企业目标和管理者责任人有机结合，通过对企业总体目标和个人目标的监控过程及对绩效考核的评价结果，有效地促进并判断目标的达成情况。
绩效考核对于处在成长期、成熟期的企业，既必要且重要，这类企业只要注意战略目标的明确，职责目标的明确并通过健全的组织结构体系加以落实，量化到相关责任人，绩效考核的计划工作就得以落实。
总之，绩效管理是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。