究竟绩效考核哪个环节出了问题

发布时间:2017-05-30 编辑:lqy

  某大型企业随着规模扩大、业务增长,为了激励员工而从外部引进绩效管理,通过公司高层和人力资源管理部的全力助推,在集团内部成立绩效管理小组,搭建绩效考核机制。

  考核过程如下:月初由员工做该月的工作计划,并得到上级确认,月末首先进行自评,然后由上级进行评分,最后汇总到人力资源部,由绩效管理小组制定各等级的评定标准,根据自评与上级评进行等级划分,共包括“A、B、C、D”四个等级。

  A级员工将获得工资的10%作为奖金,B级、C级员工不奖不罚,D级员工将扣除工资的5%作为惩罚。通过几年的推行,绩效考核机制在公司已经固化,这种考核形式也已经成了惯性,刚开始各部门的员工对绩效考核的结果很在乎,人人争当A级员工,员工工作的积极性越来越高,工作也更加高质高效地完成。

  但是一年后,这种考核方式暴露出一些弊端。员工在月初做绩效考核时将各自的表单写得满满的,希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”,能打个高分。这样一来,考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于繁重的工作量,不再那么严格地执行绩效评定标准,出现拍脑袋执行的情况。

  该公司的绩效管理体系能坚持两年实属不易,虽然也发挥了不少作用,但不得不说该企业绩效考核管理制度还有很大的改善空间。具体分析该企业绩效管理主要存在以下病根:

  其一,大家都知道绩效考核需要指标,而且是KPI指标,但是该企业绩效文化使员工将考核内容堆砌,一一罗列,而不是根据公司目标层层分解下达的指标和重点工作计划来执行。绩效考核只是考核关键指标和重点工作,其他的日常工作只是辅助关键指标和重点工作目标达成的过程,不应该列入考核表中。

  其二,如果用一句话来定义绩效管理,非常简单,绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。下级与上级在制定绩效计划时需要沟通,以达成一致的考核内容与评价标准;在计划实施过程中需要沟通,以关注绩效计划的进度与员工的想法,帮助员工成长,建立工作默契;在绩效考核时需要沟通,双方对该月绩效达成情况进行检视,保证双方评价客观公正。

  其三,员工绩效考核结果由人力资源部来定夺,而来自各部门成员的绩效考核小组为了给每位员工公平公正地评级,需对每位员工的绩效考核数据进行复查,并计算最后成绩。但是由于跨部门的不了解,或有些工作内容无法量化评估,或缺乏可参考的数据……这时候就只能是考核小组根据员工的自评与上级评分来判断,带有很大的主观性和偏差。实际上,HR在这个过程中应该充当第三方协助的角色,而不是拍案定论的法官。

  其四,该企业人力资源部和其他部门的角色存在冲突,该企业认为绩效管理是人力资源部门的事情,各部门只需期初填写考核表格,期末填写完成情况,剩下的工作都是人力资源部门的事情,人力资源则需闭门孤军奋战,完成其余所有事情。事实上,人力资源管理者是企业人才战略开发与实施的推进者,是各部门的合作伙伴,不是人才战略机制的执行者。

  其五,由于企业人力资源管理水平有限,大部分时间花在琐碎的事务性工作上,没有精力也没有能力进行员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。绩效考核的结果也只是为了“奖优罚差”,“赶着”员工把工作做好。至此,绩效考核只是一个空壳,没有发挥实质性的作用。

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