有人问，人本管理中也讲绩效考核吗?答案是，人本管理是一种管理价值主张，从不排斥任何方法制度，自然也不排斥绩效考核。只不过，人本管理始终强调以人为本，绩效考核自然也要以人为本，在顶层设计时，一定是为了帮助员工更好的完成绩效，更好的发挥自己的潜能，达到自己想要的成果。
一般而言，稍微上点规模的企业都会使用绩效考核，诸如KPI，360度考核等等，其本意就是对员工工作的监督，以督促员工更努力地工作，更好地完成绩效，从而拿到更高的收入，与此同时，公司亦能获得更好的效益。
事实上，很多企业员工对"绩效考核"的怨言非常多。其意见主要集中在两方面：一是绩效考核的标准不明确，员工不能很好地找到努力的方向;二是固有的考核点常常不能量化，绩效考核有时就变成了考人际关系，谁和领导关系好，谁就拿更好的绩效。常听到的抱怨声是：“我的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定。”
比如某国有企业，其绩效考核分三个等级：A、B、C，最后的结果就是各办公室/部门人员轮流"坐庄"：这个月你得A，高绩效，获奖金，下个月你就得C，低绩效，总之就是轮流转。
还有一家企业，因为没有明确的绩效标准，也没有具体的目标，仅仅为绩效考核而绩效考核，但是领导者的处罚却比较随意，时不时就扣除员工一个月的绩效，导致员工怨声载道。这样的绩效考核真的很烂，不仅没能正面激励员工，反而是给了员工们一个发牢骚、吐槽的机会。
依照人本管理理念，绩效考核的本质应该是领导者、管理人员、甚至于人力资源中心，引导、指导、培训员工，使之具备完成绩效的技能、能力，从而帮助他/她拿到绩效工资，进而为企业创造更大的效益，实现他的个人价值。
事实上，这同时，也是对员工成长的关注。员工最关注三个方面：一是收入，二是成长，三是工作氛围。当他们能够切实感受到专业技能的提升，通过自身的努力完成绩效时，他们感受最深的就是在公司的成长，自然而然也会增加其对公司的忠诚度。
比如说，在华为，每年年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由主管、人力资源中心审批，以确定目标可行性。再然后根据这个目标，其直接主管及人力资源部门会对他进行不定期的辅导、调整。考察目标完成的情况和存在的问题，在六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。我们看到，它不仅只是考察结果，更注重整个过程的考核、引导、修正。我们必须相信的一点是，如果没有好的过程，是不可能会产生好的结果的，所以，另一方面来讲，绩效考核更要注重对过程的考核、监督。事实上，没有良好过程导致的好结果是最为危险的。
值得注意的是，当一个员工经常拿不到自己的绩效工资时，他常常就会怀疑这是公司有意为之的行为，以克扣他的工资。因为公司在招聘人员时，告诉对方的工资常常是"总收入"，而非基本工资。而很多公司的绩效工资还占到30%、40%。这中间的差别就会比较明显，势必就会影响员工的士气。
最后，在运用绩效管理时，时刻要保持警惕，绩效考核始终是辅助手段，不要让绩效成为企业的文化和价值主张，否则就容易让企业陷入僵化，所有的精力都花在应付绩效考核上面，丧失了激情、主动、实干、创新等优秀品质。索尼的教训，实在太惨痛了!