现代管理寓言：话说刘翔成功之后，专家学者们从不同角度进行了研究分析，并提出了各种学说，其中学院派和西洋派找到了案例背后的规律，发现对刘翔的所向披靡起到关键作用的是“卓越计时方法”，并开发出了一套“360度雷达测速法”。这套方法的好处在于能够精确测定运动员的速度(误差在0.01秒以下)，并且能够在跑步者之间比较接近的时候进行有效辨识，保障对跑步者公平的评价和奖罚。专家们认为，通过运用这套方法并辅之以相应的奖罚，将极大地提高中国各短跑运动队的水平。其他好处还可以罗列一大筐。一时间，各运动队纷纷花钱请专家帮助引进“360度雷达测速法”，可是一年两年过后，发现运动队的成绩并没有因此提高，至今还没有培养出可以与刘翔一较高低的运动员来。引进这套方法的运动队管理者开始议论纷纷，但至今还没有搞清楚，到底是专家忽悠了自己，还是自己没有用好这套方法。
把以上寓言套用在许多企业的绩效考核上，读者大概就会明白，我们为什么在绩效考核方面花费了巨大的精力，却在经营绩效提升方面收效甚微。
据权威杂志报道，前不久国内某著名管理学院问卷调查发现，中国企业管理者对企业管理的关注点集中在绩效管理上，这个调查得出的结论本身并不是问题，因为国外的管理者也一定会有同样的看法。问题是我们许多管理者包括一些专家学者错误地以为绩效管理就是绩效考核，或者实际上把绩效管理异化(简化)为绩效考核，管理者们把经营绩效提升的愿望寄托在绩效考核上。正因为此，绩效考核、甚至是一些并不成功的考核办法如360度考核和平衡记分卡等等成为被热捧的对象，我不得不为此万分担忧。
企业有没有绩效考核系统已经成为一座围城，没有做的企业看到“绩效考核系统”被一些人描绘得很美，有几分羡慕;做了的企业才知道导入这一套系统确实“方便”了人力资源部门的工作，考核有了可操作的量化指标，但经营绩效并没有因此得到提升，更坏的情况是员工抱怨不断，又有几分困惑。
将绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数，这些企业做绩效管理的模式大致是这样的：
• 年初决定目标(数字分解)，由部门负责人签订责任书;
• 年底评价绩效，并根据评价结果决定奖罚。
这样做绩效管理，对经营绩效提升的帮助相当有限。这与寓言中的情况十分相似，即便测速人如何努力和测速方法如何改进，选手的成绩也不会因此轻易提高。要提高选手的比赛成绩，关键的不在测速方法，而在于是否有优秀教练采用各种有效的方法进行严格甚至是残酷的训练。
同样地，企业绩效管理的重点不在绩效考核，而在绩效经营和绩效改善两个方面。
• 绩效经营是企业高层通过运行方针目标管理来实现的，内容包括：确定企业经营目标，定义重点经营课题;制作年度经营计划，并指导部门具体落实经营计划;开展部门月度质询和诊断活动，具体指导和协调部门计划的执行等。
• 绩效改善是企业管理层通过开展各种形式的改善活动来实现的，内容包括：选择基于公司目标的重点改善课题;开展部门内或跨部门大课题改善活动;以绩效提升为目标大力推进全员参与改善活动等。
绩效考核是绩效管理的一个补充机制，我们不应把提升绩效的愿望寄托在绩效考核上。要提高企业经营绩效，必须开展有效的绩效经营和绩效改善活动。