用目标绩效激发创造性

　　很多企业年末会与其下属子公司及职能部门管理者签订来年目标承诺书，这个目标会是他们年终奖考核的主要依据。在我们服务的客户中，有不少企业也采取这样的管理方式，事实上这种方式被大多数的企业及企业领导人、管理者所接受。但是，近两年我听到了很多公司的管理者的怨言，仔细了解，怨言主要集中在目标与年终奖的相关性上，很多公司之前以目标定年终奖，但采取的是阶梯式奖励，即如果完成目标的80%，则会给予原先协商好的年终奖的80%，而现在，我们服务的这些企业很多都变换了方式：只有完成目标的100%，才能拿到年终奖的100% ，没有达到100%，则年终奖为0，换言之，即便完成了目标的99.99%，那也是没有年终奖的。而这主要是因为这些企业的领导者参加了一个培训，我猜想，这个讲师可能非常崇拜安迪-格鲁夫，所以很"偏执"。事实上，这样的考核方式，极大的挫伤了管理者的积极性，而起到的激励作用也比较小，尤其是到了第四季度时，当管理者测算自己年度目标不可能达到100%时，他们就会变得比较消极，甚至会盘算着把第四季度的业绩预留到来年去，然后又在拟订来看的目标时，尽可能的与公司博弈，将目标定得尽可能的低……最后就是一个恶性循环。

　　我并不想过多的谈这种"偏执"考核方式的合理性，我更乐于谈一谈我对目标管理与激发员工创造性的理解。在我看来，一个合格的管理者必须要拥有给手下画苹果的能力，目标就是苹果，它可以无法完成，但绝不能缺位。一切都指向目标，就像车的终点站和远洋巨轮的航向。就像一位优秀的企业家言："共同的目标就像迷人的鸦片，可以使群体为之疯狂，毫不犹豫地跟随在你的指挥棒下，聚成一股强大的力量"。

　　从管理的角度来讲，如何调动员工内在的创造性是到头重要的。盛田昭夫说，其实每个人都有与生俱来的创造能力，但很少人懂得如何利用它。在很长一段时间呢，索尼一直以"创新"精神、能力著称，井深大、盛田昭夫时期的索尼，一直是消费类电子产品的领舵者。盛田昭夫激发员工创造力的方式就是树立一个目标。

　　在推进目标管理方式时，盛田昭夫举了一个例子：美国的阿波罗计划。当年，苏联率先发射了世界上第一颗人造卫星，然后又将人类送入了外部空间，举世震惊，美国当然也大吃一惊。美国一贯认为自己是世界上最伟大的革新者，发明了大量的好东西，所以他们简直不敢相信苏联能第一个进入外部空间。当然更重要的原因还是政治上的原因。如何在短时间内赶上并超过苏联呢?美国制订了一个计划，时任总统肯尼迪树立了一个明确的目标：十年之内登上月球。从这时起，情况开始发生了变化。

　　可以说，这个目标是一个极大的挑战，这需要向前一大步。要知道，当时所有的一切都还仅仅是理论，没有人知道该如何着手，但又必须立即着手研究。研究哪些问题呢?很多很多，如需要多大的功率，需要开发什么样的计算机，还需要一些新型材料，于是碳纤维被发明。同时还发明了惯性导航系统，现在已应用到各个航班系统上。

　　为了达到预定的目标，很多人都因此变得具有创造性。对企业管理者而言，必须制订目标并追求目标，要鼓励员工实现它并超越它。所以，目标之于一个群体的重要性，就如同一个国家、一个民族要被灌输信念和复兴的计划才能迅速地腾飞一样。但是，目标不会从天空掉到你的手心，它需要精心地设立，并要在此之前做辛苦的准备工作。形象地说，在为一个团队找到一个中心凝聚大部分人的向心力的目标之时，我们首要的步骤是画图(地图)，如同为一栋建筑做出一张精巧面坚固的设计图纸。同时，目标的制订要能够起到激励员工的作用。

　　再，值得注意的是，目标 的基础就是公司的文化和信念，可以保证团队的安全、使一群为了共同目标奋斗的人不至于因为骤然的变故分崩离析。