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教你如何用好360度评估

发布时间:2017-03-25编辑:

    360度评估是否能收集到可信有效的信息,除了评估者和被评估者这两要素外,也取决于用它来干什么。

  360度不只是一个工具,更像一种思路。它的出路在于:结合企业的实际情况,想清楚希望通过它达到什么目的。

  对绝大多数从事人力资源工作的朋友来说,“360度评估”并不陌生,但使用过该工具的HR,对360度评估的看法褒贬不一。360度评估是多源评估,不同于传统的自上而下的单向方式——即主管说了算的评估方式,它综合了与被评估者工作密切相关的上下左右利益相关人的意见,评价相对比较全面、公正。

  而360度评估是否能收集到可信有效的信息,除了评估者和被评估者这两要素外,也取决于用它来干什么。

  如果评估目的是发展人才、培养人才,评估时,评估者本着帮助别人成长的宗旨,所做出的评价就比较客观和公正。评估后,被评估者抱着求进步的想法,也更愿意接受评价的结果;如果企业用360度评估作为晋升、加薪、拿年终奖金的参考,用做日常绩效考核等等,操作难度会更大一些。因为一旦利益得失的因素渗透进评估中去,很容易导致评估者和被评估者失去理性,评估的信度和效度就很难保证。

  动机不同,效果自然大相径庭。如果最终发现评估结果不理想,企业各方很可能会将不满归罪于评估工具,这其实是不正确的。

  评估者:6——10人为宜

  怎样确保多人提供的信息是可信并且有效的呢?要回答这一问题,我们首先就要知道选择多少人参加评估为宜。同时,挑选合适的评估者也是确保评估有效的关键因素之一。

  确定合适的评估人数

  通常,被大家广泛接受的评估者人数是6——10人。如果评估者太少,覆盖面不够,容易导致以偏盖全,失去360度的意义。

  我们曾经做过的一个管理胜任力360度评估,要求被评估者的两个汇报经理(矩阵式汇报结构,一个管理者通常有两个老板)、所有下属(人数大于等于3人)参与评估。同时,从与被评估者接触比较多的,对其工作内容和做事风格比较了解的同事中随机选择3?4人,组成至少8个人的评估者团队,对被评者进行评估。

  从理论上来说,评估者人数越多,信息越全面,准确性越高。但如果评估者太多,虽然对增进评估准确性肯定有帮助,但是由于操作难度大,投入时间长,所以大范围的适用性不强。这可能也是在实践操作中大家对这个工具有又爱又恨的原因之一。

  挑选合格的评估者

  收集到的信息是否可信有效,部分取决于评估者的专业素质。所谓的专业就是对事不对人,能够公正客观地提供评价。怎样才能做到这一点呢?

  首先,对评估者的挑选要能覆盖到被评估者的上级、同级、下属几个方面,同时尽量挑选那些对被评估者及评估内容有足够的了解,并且能专业地进行评价的人。

  其次,除了精心挑选评估者外,在进行360度评估之前,对评估者进行指导和培训也是必要的。培训和指导一方面可以提高评估本身的严肃性,同时又可以增进评估者对评估的深入理解,统一思想,减少不必要的误解。有时,根据实际情况,可以先进行模拟评估,总结可能发生的问题,以提高实际评估时的准确性。

  被评估者:明确范围是前提

  如果企业自主进行360度评估,要保证其有效性,明确被评估者的范围是开展一切活动的前提。

  笔者所服务过的公司每年都会选派5——10位素质优良的管理后备军参与各个国家的项目以培养其全球领导力。项目完成后,需要接受各个项目团队,包括项目主管、成员,甚至客户的360度评估,评估内容为跨文化沟通、全球思维、资源整合、客户关怀等要素构成的全球领导力。

  对这些员工360度评估的宗旨是精益求精,追求信息的全面性、准确性和纵深度,所以既有打分的封闭式问卷,又有不打分只提供反馈意见的开放式问卷,还有电话会谈等方式。其目的只有一个:就是多渠道收集有价值的反馈信息以帮助企业甄别人才、发展人才。

  在这些评估中,由于评估的对象是少数人,是企业要着力发展的精英骨干,那么企业的重视程度和资源配置都比较到位,操作者也就有足够的精力做到尽善尽美,这样360度评估能最大化它的优势。而这些精英骨干行为改变产生的示范效应也是巨大的——他们本身的快速成长就是对企业最好的回报和对360度评估有效性的最好诠释。

  如果不明确被估者的范围,企业对大范围人群进行评估,一方面要花费大量的资源和精力,另一方面结果可能不尽如人意,可能是收集回来一大堆不痛不痒的资料,形同鸡肋,导致大家对360度评估工具产生质疑。

  问卷设计:兼顾实用与深度

  评估问卷设计也是主导360度评估效果的关键。就像学校里的考卷一样,题目要能反映出教育的方向,要容易理解,还要有一定深度。有针对所有学生的问卷,也有只针对尖子学生的问卷,有单门学科的,也有综合学科的。

  评估问卷的设计也是一样,被评估的行为要与公司的战略目标、企业文化甚至具体岗位的要求相结合,文字表达要深入浅出,题目要适量。如果是综合问卷,要考虑行为描述的普适性;如果是针对某个岗位的胜任力问卷,还要考虑这个岗位的独特性。

  评估问卷设计不到位,很容易造成歧义和误导,加大后续结果反馈步骤的解释难度和之后改进计划制定的难度。这个专业活当然可以找咨询机构帮忙,但是最了解企业的还是内部人。

  例如,在笔者做过的管理胜任力的评估中,有一栏用于评估管理者实践企业价值观的情况,其中一项叫“道德标准”。问卷中对“道德”的定义就是压力下能坚守原则;另一项是“富有进取精神”,对它的定义是勇于承担可控的风险;除此之外,还有对“自主权”、对全球领导力的定义等等,这些都带有非常鲜明的企业特色。如果完全交给第三方设计,难免会出现理解偏差,导致方向性错误,影响评估的效果。

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