我院是陕西省唯一的三级甲等肿瘤专科医院,拥有编制内员工470人,编制外员工378人。医院自2003年启动人事分配制度改革,探索并建立了以岗位管理、关键指标考核为前提的绩效分配制度,取得了良好的社会效益。
一、医院实施绩效管理的几个阶段
(一)第一阶段:1996—2003年
主要采取收入减支出、收支节余比例提成发放奖金。表现为纯经济指标核算,较少考核医疗指标。下有档案工资保底,上有奖金封顶,科室之间平衡奖金额度,科室内部奖金按人头平均,强调了经济考核,弱化了质量考核,医务人员的积极性未充分调动,大锅饭现象制约了医院的发展。
(二)第二阶段:2003—2006年
实行了全员聘任制,按照按劳分配与按生产要素分配相结合的原则,绩效优先,兼顾公平。档案工资与实际工资相分离,即档案工资的60%作为岗位工资,另外40%纳入绩效分配,根据医疗质量,工作任务等管理内容考核,采取全成本核算,经济收入的节余提成作为绩效工资。此种模式下不保底,上不封顶。解决了成本意识,一定程度调动了职工积极性,但也存在忽视了医疗技术岗位人的能力、个性和复杂性,同级别技术人员能力差别无体现,低层次人员基本生活受到影响。
(三)第三阶段:2006—至今
实行了分级聘任和关键指标考核模式。根据不同科室功能,不同岗位能力,强化岗位工作完成效果,采取分类分级岗位管理,优劳优酬,区别对待简单技术和复杂技术,主动工作和被动工作,优质劳动和劣质劳动,分配向高风险、高技术、大贡献岗位人员倾斜,核算具体到组,单项奖励细化核算,同时关注低收入人群和特殊群体,在岗位胜任的前提下,保证医院人人收入有所增长,增强了内部人员凝聚力,体现了首次分配考虑公平,再次分配考虑效率的绩效分配原则。
二、医院绩效分配设计思路
医院绩效分配总体原则是以岗位聘任为手段,以能级管理为前提,实现国家、医院、员工三个方面的和谐、公平和统一。主导思想一是按照国家和我省绩效工资有关政策,合理定岗定编,宏观控制人力成本,控制绩效工资发放总额。在保证医院可持续发展和职工收入逐年稳步提高,调控固定工资与绩效工资的比例,发挥绩效工资的激励作用;二是根据医院的中长期发展战略和管理目标,运用绩效调控手段,确定绩效分配的提留比例。鼓励创新技术和提高服务质量,采取了扶持新技术单项核算,设立风险基金,高强度医疗服务的优质护理专项提成。引导技术进步和优质服务;三是实行分类管理,按照临床、医技、行政、后勤不同部门,设计不同的绩效分配权重度,向临床一线倾斜,向关键岗位、优秀人才倾斜;四是按照能力贡献大小量化考核,分级管理,岗变薪变、岗薪一致、按绩定酬、绩优薪优;五是运用关键指标(KPI)量化考核,引导科室规范操作管理,降低药占比和单床日化费,体现公立医院的公益性,履行公立医院的社会责任。
三、医院绩效工资管理的主要做法
(一)绩效工资组成
现行医院职工工资由岗位工资、绩效工资组成。岗位工资为档案岗位工资、薪级工资和各项津补贴。绩效工资由基础绩效(参照机关公务员生活补贴50%发放)和奖励绩效两部分组成。基础绩效根据考勤发放。奖励绩效根据岗位特点、权重比例及关键指标绩效考核情况发放。岗位工资加基础绩效和奖励绩效的基本比重为5:5,最高岗位等级与最低岗位等级为2:1比例,人力总成本占到业务收入的26%,其中岗位工资和各项补贴占到业务收入的11.5%,绩效工资占业务收入的10.5%,福利工资占到业务收入的4%.
(二)奖励绩效分配办法
1、不同权重分类分级的分配原则
(1)行政后勤人员按照不同级别和岗位分为行政管理岗位、工勤岗位。行政管理岗位奖励绩效系数分为三级七档,工勤岗位分为三级三档,被聘为重点岗位人员在原有档次上增加0.1的权重系数,各档数相差0.2系数。
(2)临床医技岗位按照所聘岗位分为六级十档,各档相差0.3权重系数。
(3)行政与临床医技科室权重系数不同,临床医技为一类科室,行政后勤为二类科室,一类科室与二类科室同级别相比较相差0.3个权重系数。
2、核算原则
(1)全院分为非成本核算科室,部分核算成本科室和成本核算科室。所有临床和医技科室为成本核算科室,门诊部和基础研究室为半成本核算科室。供应、设备、药剂、肿瘤防办及行政后勤为非核算科室。
(2)非成本核算科室以行政后勤、设备、药剂、供应室等,依据岗位职责进行考核,按照核算科室平均绩效工资的60-75%浮动发放平均奖。
(3)部分成本核算科室以门诊部、基础研究室按50%成本核算,50%平均奖分配。
(4)成本核算科室采取关键指标量化考核,计提奖励绩效工资。