企业面临的管理难题
飞凌公司（化名）成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。经过10年的发展已取得了行业前五名的地位，但在市场容量不断扩大的同时，行业竞争越来越激烈，公司发展速度明显放慢。
飞凌公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成，公司基本工资偏低，工资的调整缺乏制度，往往得开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间差距较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，基本工资加提成对员工有一定吸引力。
2007年以来，市场竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。飞凌公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产/销售转向产品/技术研发，开始不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业的“培训中心”。
飞凌公司所在行业的龙头企业对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得了巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以飞凌公司坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。
但是，公司管理层却发现研发部的问题越来越严重：
1. 研发人员只是对个人负责开发的产品负责，对其他事情毫无兴趣；
2. 研发部不是一个团队，单兵作战；研博发人锐员绩管效薪理酬管在理的线困境和出路。
3. 老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤。新员工只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料；
4. 公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；
5. 因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大。
发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。
对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员也各执一词。
管理层：研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现，衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠多开发新产品来争取。公司不赚钱，研发人员奖金从哪里来呢？
研发人员：不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定，而不是自身的努力。并且产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其他市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。
矛盾激化到这个地步怎么办？飞凌公司决定引入第三方咨询公司介入。
基于绩效和薪酬管理的分析
为什么实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？
1.没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。
2.一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说，在可以选择的情况下，知识型员工倾向于选择稳定的但也许不是最高的稳定工资企业。在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。飞凌公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成低的员工怨声载道，认为对自己不公平，希望开发另外提成更高的产品。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。
3.激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。
4.对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。飞凌公司在制订重点新产品的奖励政策时，开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。
5.如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。飞凌公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入（提成奖金）才有保障，这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为飞凌公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其他企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。
基于PTIM（产品技术创新管理）理念的分析
AMT的PTIM体系是在IPD和PACE基础上总结的经过若干企业检验的成功研发管理模式，下面我们通过PTIM的基本思想理念来分析不适当的激励制度给研发管理带来的不良后果。
1.产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。飞凌公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入，并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。
无论在哪个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。
2.研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其他方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。研博发人锐员绩管效薪理酬管在理的线困境和出路。
3.单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。
4.产品开发是跨部门活动。飞凌公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化了管理层级，调动员工积极性，但是当公司发展到一定规模就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发，特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产品开发项目。