绩效管理始终是令HR们头疼的问题，不做似乎显得不专业，做又似乎是在找业务部门的麻烦;做的过程中如果不坚持，似乎总是在走形式，结果变得不了了之。
其实HR做好绩效管理并不难，但要做好三个阶段：第一阶段为绩效考核，即将绩效指标确定以后，主要是管理者打分，人力资源兑现绩效;第二阶段为绩效管理，即明确了管理过程中的目标，通过沟通确定奖惩，但缺乏战略指向及引导性;第三阶段即为绩效引导，即在绩效管理的过程中，增加了战略导向及教练辅导的职能。前两个阶段多数HR都能做到，关键是第三个阶段目前还不为重视。
绩效引导，顾名思义，在绩效管理的过程中，管人理事不是重点，重点在于引领教导，即人力资源通过一些管理手段，让员工本人认知岗位的重要性以及个人存在的价值、本人优缺点，以帮助员工提升。第二阶段与第三阶段的差异点，详见下图：
“仅关注结果”到“更关注过程”
第二阶段的绩效管理，更强调做事的结果，即绩效达成的结果，也就是从平衡计分卡的角度来讲，更关注财务指标，而忽略了过程性的指标，殊不知结果性指标是不可管理的，当结果形成时，已成为它山之石不可攻。而过程性指标可以管理，如员工发展、公司的流程与创新、客户的忠诚度等，这些指标可以干预，可以管理，可以测量，它们直接影响到结果性的指标。
举个例子，一般的企业在考核高管时，更多的采用年度考核的方式，这本无可厚非，但是如果没有月度的计划管理，没有清晰的目标分解，则年终的目标达成也可能是一团乱麻。而如果目标清晰，方法得当的话，关注过程的监控与管理，则结果的达成也将是水到渠成。
这也就是为什么很多企业对于员工的管理采用周计划的管理模式，甚至为日计划，其过程是既对员工督促，又不断修正员工行为的过程，易于让员工达成目标，产生成就感，也有利于员工的保留。
“仅关注岗位目标”到“更关注公司战略”
过往在企业管理的过程中，往往企业的战略不够清晰，或者说全面性的战略不清晰，而更多的是理清了企业的财务指标，即与经营挂钩的销售额、利润、费用等指标。这样做就忽略了员工发展、创新流程、客户等软性指标。鉴于此，似乎营销部门的指标设置更加简单且与公司的财务指标相一致，而非营销部门在设定指标的时候则非常困难。这是为什么呢，其源头还是因为公司的战略目标中没有非营销部门的指标项。那么如何通过企业仅有的营销指标战略，找出各部门的指标，以真正达成企业运营的需求呢?
其实并不难，人力资源从业者的一个超级法宝即为“问”，只要学会提问，没有什么了解不到或者做不到的事。举个例子，某公司2012年的经营指标是从2011年的10亿元成长为12亿元。如何从这个看似简单的数字中找出全方位的战略目标及绩效指标呢?作为人力资源成员，你就要问，公司通过何种方式提升2亿元的销售额?是客户的拓展还是经销商的增加，还是业务人员本身能力的提升或者新产品的上市?通过不断地问，使得公司的战略更清晰全面，指标更具有战略指向性。
主管领导从“打分者”到“教练”
教练与一般管理者是有着本质区别的，教练要能够自省自身行为，并且勇于承认自己的错误及不足;教练要以身作责，时时刻刻为员工的行为做榜样;教练要舍得传授，将自己的所学、所知、所得无条件地传授给学员;教练要勇于将优秀的下属推出，在更高管理者面前展示，而不是压制下属。
因此，当前的绩效管理过程，也是管理者自身修炼的过程，在这个过程中管理者与员工一起成长。而人力资源要擅于帮助管理者成为教练，从而更贴近人力资源的战略角色转换，以及成为业务伙伴。据北京某调查机构的调查显示，员工离职的原因30%是因为主管领导的问题，而主管领导最大的问题就是缺乏和员工的沟通以及对员工的指导，而教练正是解决此类问题的一剂良药，何乐而不为。