互动理念的考核机制绩效管理最重要的是开创了和谐的研发氛围，加强了团队凝聚力，对企业产生了共同的认同感即尊严、尊重、知识和标准。互动理念的融入使得绩效管理本身更为科学合理。
在企业管理实践中，存在大量本想通过绩效考核(往往和薪酬挂钩)激励研发人员而失败的案例。其关键之一是对研发特点认识不足造成的，研发工作具有很强的不确定性，如果单纯将考核结果的准确和量化作为目标，可能会走入误区，收不到预期效果。
在研发绩效管理中理顺思想是最重要的，笔者通过对民企研发绩效管理多年的研究与实践，探索出互动理念在绩效管理中的有效性，实践证明其能够有效地指导民企研发绩效管理，给基层研发带来活力和绩效。
一、员工参与形成双向互动考核机制
正常环境下，绝大多数人不会反对自己亲自参与过的事情，并且，人们对自己参与过的事情会有非常高的热情，所以想求得一致的最好办法就是让人们充分参与。绩效管理也是如此，让员工参与绩效管理，建立互动的考核模式，可以发挥员工的积极性，扭转考核方和被考核方的对立局面为协作方式。这里的关键在于协商互动，绩效管理的各个重要阶段都需要考核双方参与，以协议模式确定下来，共同签字，形成行为约束力。
互动考核机制的形成仓促不得，人往往有自我保护意识，不能奢望考核伊始就能激发员工的强烈参与意识，需要通过不断沟通、交流等建立相互信任的关系后才能有效。
二、团队合作建立合理考核目标
1.考核目标形成“闭环目标”体系
绩效管理既是对员工或团队过去成绩的评价，又是对未来成绩的提高和促进，科学确定考核指标尤为关键。绩效考核指标设立过程中，大致存在两种普遍性问题，一种是指标定得过细，方案完美得无懈可击，但该方案常常因过于烦琐而无法操作;另一种则是指标设置过粗，过粗的指标最易成为大锅饭，考与不考没有区别。
绩效管理目标应该有层次性和网络性，一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订;中级目标由中层管理者制订;初级目标由基层管理者制订;方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。绩效管理目标在此基础上增加互动的概念从而形成“闭环目标”，在考核前期制定研发目标，从两个方向入手：一是研发员工提出目标，二是上级主管下达目标，二者必须统一，统一的基础是企业目标。在统一的基础上，上级主管制定考核主体框架和考核方向，研发员工进一步分解主体框架、制定目标细节以达到更深入的支撑考核框架和方向，这样由基层到中层，再到高层，形成协议模式、互动模式的“闭环目标”体系，确保上下一致、左右相通，个人利益和企业利益一致，从而做正确的事。
在“闭环目标”建立过程中，可能会出现考核双方讨价还价的局面，需要记住的一点是考核双方绝不是对等关系，而是以考核方为主导、以被考核方为协助的关系，主导权或者说裁决权还是由考核方履行。这种讨价还价局面的出现，能够促使主管提高管理技能和领导艺术，站在企业利益的角度去讲解研发进程的紧迫性和利害关系;而且更为关键的是能够促使研发员通过主管的指导，发现自己对团队、对企业的重要性，自觉而愉快地接受重任。
“闭环目标”的建立在民企研发中尤为重要，因为民企普遍存在多头领导越级指挥现象，如果没有“闭环目标”就会导致研发员工无所适从，往往一个月下来无任何绩效可言。建立了“闭环目标”才能具备目标统一性，抵制各种乱指挥现象。
2.考核目标的基本要求
考核目标要具备导向作用。绩效考核目标要成为一面旗帜，引导员工做事情规范化，逐步实现过程方法流程化。绩效考核目标要引导员工成为学习型人才，不断提高自己，在工作中受益，实现企业和个人双赢。绩效考核目标要引导员工做正确的事，达到学相同、思相近、行相佐，使研发团队达成共识、引起共振!绩效考核目标要引导研发团队深化专业、加强分工协作，在实践中识别人才，在创新活动中培育人才，在创新事业中凝聚人才。绩效管理目标要引导研发主管营造创新环境，增强鉴别人才的能力、选拔人才的胆识、任用人才的魄力，逐步营建企业人才科学发展观。