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西方经济学和管理学中对人性的假设是“人是理性的”,而对“人是理性的”解释是“人总是追求自身利益的最大化”。直面真实的人性是一切有效的管理活动的起点,敢于直面真实的人性是一个管理者能否卓越领导企业的基础。
我们用一个分粥的例子来说明和体会这种人性。有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥,但粥每天都不够分。一开始,大家抓阄决定谁来分粥。结果每周下来,只有自己分粥的那一天是饱的。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。一开始也能公正的分粥,但是强权就会产生***,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟瘴气。然后,又开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。这样一来,每人都尽量分得平均,大家快乐而和气,日子越过越好。同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气和结果,显然这和人性的好坏无关。所以一个单位如果存在不好的工作习气和业绩表现,不是员工的人性有问题,一定是机制问题。
具有利己性的人不是好人,也不是坏人,而是“标准人”。“标准人”是有好的表现还是坏的表现,取决于“机制是要他做好人,还是要他做坏人”。因此,基于对人性的假设,绩效管理在企业的目标实现中坚持的是“好报有好人”,而从不依赖于“好人有好报”;同时坚信,好的机制可以让任何人做好事,不好的机制必定逼迫好人去做坏事。
绩效管理的最高境界就是无为而治,也就是顺应人性,使员工自觉工作、主动工作。无为而治就是建立了顺应人性的制度或机制,在这个机制下每个人的利益都在增长,每个人都乐于去按照这套能够实现企业目标的机制去做事。员工的表现好坏与人性无关,只与机制有关,因为人性是不变的,能改变的只有机制。
贯穿绩效管理有两条红线,一个是组织架构的上下级服从关系,一个是业务流程的上下游服务关系。
上下级服从关系决定了组织运作的有效性,在绩效管理中体现为上级对下级工作拥有重要的考核权,这种考核权支撑和保障了组织战略和目标被执行的高效性。业务流程的上下游服务关系,就是明确部门之间、岗位之间,谁是谁的内部顾客,谁是谁的内部供应商。企业的业务部门一般为销售、生产、采购等,职能部门有人力资源、财务、行政等。一个企业最核心的业务流程就是销售、生产、采购间的流程,销售为顾客服务,生产为销售服务,采购为生产服务,职能部门围绕核心业务流程为业务部门提供支持。因此,销售是生产的内部顾客,生产是销售的内部供应商之一,依此类推。业务流程的上下游关系确保工作具有更高价值,在绩效管理中体现为内部顾客对内部供应商拥有重要的考核权,这种考核权诱导内部供应商为内部顾客提供优质的服务和支持,最终体现为整个组织为外部市场和顾客提供了优质的服务和产品。
绩效管理还要有两大支撑,即选聘和培训。首先,选择大于努力,选聘合适的人才到适合的岗位是良好业绩的第一保证,因此选聘是绩效管理的真正起点。其次,培训保证岗位人员能够长期适合岗位的需要,没有培训,再合适的人才也会落后于岗位要求,落后于一般人员的岗位表现。培训是保证员工业绩稳定和提升的坚实支撑。同时,加强沟通技巧的培训,使经理掌握有效与下属沟通的技巧,能够使绩效管理的八个步骤更加顺畅。针对下属和经理做绩效管理方面的培训,让他们熟练掌握和透彻理解绩效管理的方方面面,是绩效管理高效执行的保证。所谓,熟能生巧,经理和下属对绩效管理越熟悉,越熟练,对绩效管理就会越亲近,绩效管理就会越有生命力。
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