1、两者之间的联系
为什么企业需要做绩效管理，“企业的宗旨和使命决定战略和组织发展，战略和组织发展决定每一个部门的部门宗旨和定位，部门宗旨和定位决定每个岗位的职责、职位”。当每个人完成了岗位说明书上赋予的职责之后，相当于完成了公司所需要的关键业绩素质的一部分；企业宗旨和使命决定着企业年度目标，企业年度目标决定着部门年度目标，部门年度目标决定着部门重点工作，部门重点工作决定着每个人的年度目标。当每个人完成了个人年度目标之后，相当于又为公司完成了关键业绩素质的另外一部分。天经地义，每个员工完成了职责的工作，就相当于完成了公司所需要的关键业绩素质的一部分；每个员工完成了个人年度目标，就相当于完成了公司所需要的另外一部分关键业绩素质。两者加在一起，就是公司所需要的所有的关键业绩素质。
当每个员工完成了职位说明书上赋予你的所有职责之后，公司得到了公司所需要的关键业绩素质的一部分，按照公平对等原则，公司会支付给你一笔钱，这笔钱就是每个人的工资，俗称叫基本工资，学名叫职位工资或者岗位工资；当你完成了年度目标之后，相当于为公司完成了关键业绩素质的另外一部分，这个时候公司会再给你一笔钱，这笔钱就是奖金、提成、分红等等，学名叫绩效工资。我们每个月大概拿到的是这两笔钱。
2、企业出现的问题
现在的问题是，每家公司内都有不同的岗位，不同的部门，不同的工作。对于公司的业务人员、销售代表、客户经理而言，由于这些岗位的工作比较容易量化，所以，他们有明确职责，当他们完成了职责以后，公司给了他们工资。同样，我们的这些业务经理、销售代表、客户经理，他们有明确、清晰、量化的个人年度目标。
所以，当他们完成了目标后，公司又给了一笔绩效工资，天经地义。问题的关键是，我们的职能部门，包括办公室、行政部、总裁办、人力资源部、财务部、IT部等等这些职能部门的岗位，他们有明确的职责、职位，于是，公司给了基本工资。但是，我们的这些职能部门，每个人却没有明确、清晰、量化的个人年度目标，甚至于有些企业根本就没有职能部门的目标。但是，却也拿到了绩效奖金这笔钱。这就是问题的所在，由于公司里有这样的问题存在，所以很多企业的业务部门和职能部门有些矛盾，产生于此，甚至于有些公司的业务部门看不起职能部门，业务人员看不起职能部门的员工，造成前后台沟通不畅，衔接不好，矛盾百出。
我们在有些企业做咨询时，有时会听到业务人员私下说，“我们辛辛苦苦在外面，风里来，雨里去在外面跑业务，你们这些职能部门的人天天坐在办公室里，空调吹着，不干正事，天天一张报纸，一杯茶，只是现在不看报纸了，坐在办公室里上网找人聊天，也不知道在瞎聊什么。说一句话不好听的话，我们辛辛苦苦赚来的钱，养着你们的”。很多企业或多或少都有这种情况，我们不回避矛盾，把企业的矛盾摊在阳光下，我们是为了解决问题。
当然看讲到这里，有些企业的老总就说了“哎呀，张老师讲的太对了，职能部门没有目标，所以回到单位，第一个事情，就是从下个月开始，职能部门不发奖金”。我们的目的绝不是为了不发奖金，而是为了把奖金发得更加合理。绩效管理解决的就是这个问题。在本书中，有业务部门怎么定目标，包括营业额、收入、利润率、回款率等等。但是更重要的是职能部门的非量化、非清晰、非明确的这些指标，我们如何做到量化、清晰、明确，让我们职能部门的人拿到奖金也理直气壮，我们也是有目标的。
3、日常工作不用考核
正因为职位工资付给了完成职责的工作，绩效工资付给了完成目标性的工作，所以我们做绩效管理的时候有一个非常重要的观点：
日常工作不作为考核放在计划/考核表上。
日常事务性的工作不作为考核放在每月的计划/考核表上，因为公司已经给你钱了，你拿到的基本工资，就是你完成日常事务性工作该付给你的钱，因为我们前面说过，职位说明书上赋予你的大部分职责，其实就是我们所说的日常事务性的工作。我们前面还说过，20/80法则，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。所以，只要考核20%的关键行为就已经抓住目标的本质了。
很多企业生怕工作有遗漏，把全部的日常工作写在员工当月的计划/考核表格上。最后管理者发现，很麻烦，根本做不下去，一个月考核下来，几十项工作，每一项工作所占的权重是1％到2％，不超过5％。因为你想，几十项工作要用100％来分权重，最后不就是占1％到2％吗？我们的观点：日常工作不用考核。
4、如何控制日常工作
但是我们也遇到有些员工投机取巧，由于目标性的工作有奖金，日常工作，反正工资你也扣不了我，于是每月只做目标性工作，不做日常工作。怎么办？三大办法解决这个问题。
第一，其实有大量的日常工作由制度去约束他，违章操作由制度去规范他的行为，该扣钱的扣钱，该罚的罚。
第二，我们每月的考核当中，除了工作业绩考核之外，还有一个工作表现（工作态度）的考核，其实就是考核员工的日常工作的表现以及态度。
第三，如果一个员工半年或者一年经常不完成日常工作，我们从人力资源的角度认为，他不胜任这项工作，我们可以让他换岗，从高岗位换到低岗位，甚至下岗。
我们用上述三种方法来控制日常事务性的工作，如果都放在绩效考核中，太复杂了。