作为考核者该怎么办？
话题背景
某集团下达给子公司的年度融资任务为1000万元，集团领导要求HR部门必须在每月的月度考核中跟进此事的进展情况。
子公司在年初某月的月度任务计划表中写：本月完成与银行M行长的接触工作。月末的月度工作计划完成情况中写：已完成与银行M行长的初步接触。此项自评分为满分。目前的情况是集团总部与子公司并不在同一城市，考核者与被考核者在两地时怎样保证考核的合理性？
醉舞蝶发问：
假设你是考核者，如何设定对子公司年度融资任务的考核项？
大尾巴的鱼：
如果想要实现真正考核，我认为首先需要将任务指标更加细化。比如，年度1000万的指标，是否需要分摊到季度或月度；每月的重要工作事项的完成情况，是否定义清楚，像案例中与某银行行长接触，能否以拿到该银行行长名片和达成交流内容作为证据，等等。考核者如何定义任务指标，直接影响着对方的执行情况。
Tallnew：
我认为可以做成项目计划书的形式，因为融资不一定要通过银行这一种形式，可以先将问题提出，然后写出可以解决问题的方式。比如当需要融资1000W时，标明可以通过何种途径、多长时间达成具体的融资数额。其实，这种考核如果非要HR来做，只能通过时间和融资等数字指标，或者直接计入负责此项融资任务的部门整体绩效中，对于人为因素过大的过程根本无从考核，也没必要考核。如果我在考核中遇到相似问题，则会在考核评分中让其加上简要情况说明，以及下一步保障融资项目实施成功的方法和达到目标的时限。
天 凉：
该案例问题的关键是考核者与被考核者就绩效目标制定的具体实施计划，有了考核计划可依，考核者方可实施考核，同时还应该对这个绩效计划定期进行完善。绩效目标分解后的每个考核阶段都应该有绩效标准，并在绩效计划制定时经考核双方认可。
我认为，子公司的年度绩效目标应该分阶段实施，制订阶段绩效计划和工作标准。比如，在哪个月份前完成与各大金融机构的前期接触，达到什么样的效果；在哪个月份完成与哪些金融机构的实质性谈判，实现融资额多少；在哪个月份完成剩余金额机构的谈判，实现融资额多少等。同时，应根据工作开展情况对年初的绩效计划进行定期调整，并取得考核方的认可。
qxj189810：
有同仁建议将1000万的融资任务分解到季度或者月度，横向分解目标。其实这是一种最典型的指标分解方式，在销售系统中更是常见，体现了“目标管理（MBO）”的理论要求。而例子中考核到与银行行长具体接触的程度，则属于过程管理。二者结合起来，即大家通常所看到的绩效管理思想：绩效管理=目标（结果）管理+过程（行为）管理，这是处理指标分解和管理的一种思路。这种思路限定只有在结果达到一定标准之后，行为才是有效的。
湖南人在他乡：