找出年终考核与日常考核内容的侧重点
现在很多企业都实行了月度或季度考核，但年度考核依然是一个很重要的考核周期。很多企业在年终时，将考核重点放在了对年终述职和综合印象的评价上，这样的考核显然是不全面的。不论是哪一个考核周期，企业重要的经营管理指标都不应该被忽略，年度考核与日常考核在这一点上不应该有差异，两者的区别只是考核的标准不同而已。年终考核的工作重点是那些需要较长周期才能体现成果的工作内容。例如：企业职能管理体系或制度的建立就需要一个较长的周期，新产品的研发或试制通常也不会在短期内完成。另外现在不少企业开始重视员工胜任能力的评价，胜任能力在短时间内是不会发生大的变化的，因此可以将胜任能力作为年度考核的另一个重要指标。
注意不同岗位考核指标之异
即使是在进行日常考核时，也应该确定和找到每一岗位的关键业绩指标。
年终考核指标在不同岗位之间的差异性不仅仅体现在关键业绩指标上，更主要的是体现在岗位胜任能力的差异上。
但现在很多企业对胜任能力的考核都进入了一个误区，那就是对企业内的所有员工提出了同样的胜任能力要求。
例如：从事销售的人员对沟通能力的要求和从事行政事务的人员对沟通能力的要求就是不同的。因此在年终考评时一定要设计有针对性的考核指标和考核标准，使胜任能力的评价结果对员工更有指导作用。
体现考核结果兑现方式的差异
日常考核的结果兑现主要应该体现在能够起到即时激励作用的奖金上，员工做出了比较好的业绩或出色地完成了工作任务，就应该立即得到公司的认可和鼓励。
而年终考核结果的兑现方式却可以多样化、丰富化，在物质奖励的基础上还应该设置精神奖励、职位奖励，以激发员工的成就感或满足感，提高员工的工作满意度。
精神奖励可以通过年终优秀员工的评选来实现，优秀员工奖项的设计并不是很简单的事。首先奖项的设计要尽可能地以考核结果为依据，这样可以体现公平性和公开性;其次，奖项设计时要考虑对各类员工的普遍激励。奖项少了，对获奖人的要求自然就高，大家都觉得反正我也拿不着，干脆不用费劲。奖项多了，又带有大锅饭的嫌疑，对那些真正优秀的人反而起不到激励的作用。因此在设计时可以考虑综合表现、单项表现、团队表现等多角度的奖项。
职位奖励既是对年度表现优秀员工的激励，又是公司干部梯队建设的依据。很多公司在进行职位奖励时过分注重业绩表现，忽略胜任能力的评价，造成很多一流的业务员或技术员变成二流甚至三流的管理者，其个人才能无法得到正常发挥。
因此企业在进行职位奖励时，其业绩表现、综合评价和胜任能力评价应该各占三分之一的比重。业绩表现太一般，管理者不可能服众;综合评价太差，管理者不可能建立个人信誉;胜任能力达不到，管理者的管理作用难以发挥。只有综合表现突出的员工，才能成为公司的管理后备力量。