我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，达尔文式的优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。为了提高组织和员工的绩效，管理大师们提出了许多乌托邦式的思想，如学习型组织、沟通练习、做你自己工作的主管、超越地理空间限制的团队等等。但是这与实际的商业竞争并不一致，因为那些一味要求人们做"正确的事情"的大而无当的理论框架，并不能保证产生市场所要求的真正的高绩效。
然而，高绩效的组织都具有共同的特点：它们都是一个令人振奋的工作场所，员工能从中获得有价值的工作经验。如果高绩效的组织正是你所追求的，那么就应该遵循以下四个定律。
准则一：保持员工的流动性
以人才驱动的组织为了激发出更高的生产率和绩效，都遵循一个普遍的公式：每年淘汰绩效最低的15%的员工。为什么是15%？这是一个经验数据。它发生在美国的管理咨询界、体育界、公共贸易公司、前越战美国军官中。激励性的工作不安全感早已经延伸到了工商界；在通用电气公司的年度报告中，杰克·韦尔奇强调10%的流动率对于保持高绩效是非常重要的。
15%想必是一个自然的平衡点。它高到足以导致那些不能或者不愿意达到一定的绩效水平的人离开，也低得使大多数的员工不会感到太大的威胁；高到足以引入具有天赋的新员工，低得可以保证流动成本足够低，这些成本包括诸如知识丧失的成本、重新招募员工的成本以及团队建设的成本；高到足以抵制由于容忍低绩效所导致的低迷士气，低到足以达到乐观和高绩效的文化。
使用工作的不稳定性来激励员工并不新鲜，但是我们也不是鼓励大刀阔斧地裁员。在一个全日制工作为主导的经济中，离开其并不成功的职位对于员工的个人发展来说更为有利。今天真正的灾难是一些人坚持呆在他们并不擅长的职位上。在作了一个痛苦的决策--解雇了一个资深的高级经理--之后，其上司说："这是与道德无关的事情。尽管我们认为这对张三很仁慈，即给他机会去不断地尝试，但是看看结果，他在这里不得不做出巨大的牺牲。现在他已经在这个公司浪费了15年的时间。这是一场悲剧，他本可以在其他的地方获得巨大的成功的。"