裁员是个技术活，也是一场组织变革。尤其在如何解决战略调整后的人员异动，妥善处理大规模裁员的节奏和方式，并把对企业对员工的伤害降到最小，关系到并购型企业的稳定和前景。
稍微熟悉和的人，对于酷6的裁员应该不会意外。
第一，陈李二人对并购的利益期待其实是各怀心事。李善友说陈看中的是他这个人以及整个团队，但陈天桥更看中酷6的是可以成为其进入媒体的突破口。
第二，酷6与盛大从未也绝不会真正融合成为一家人。李善友热情开朗，团队气氛融洽有激情，而盛大更重理性与执行力，陈天桥的核心地位不可动摇。重组后两边员工的交流亦很少。陈天桥虽宣布充分给李善友授权，但依然在操控着酷6的战略思路。管理风格的差异，战略目标的分歧，以及管理沟通的障碍，加之并购后报表难看，最终导致大裁员。
意外的是，盛大为何会采取如此激烈和暴力的方式。
裁员作为人员组织的架构变动，通常有两种选择：渐进式和革命式。现在不少企业往往操之过急，喜欢选择革命式的暴力裁员，大破大立，大进大出，期望一蹴而就。但力量越大阻力越大，常常会伤筋动骨，引发劳资争端和组织内耗。渐进式以零敲碎打为主，尽管阻力较少，但往往目的性方向性不明，难以发挥整合优化效应。
按照酷6最初公布的裁员计划，将削减80%左右的销售团队成员，裁员计划在两周内完成，补偿标准为N+1.力度之大，速度之快，补偿之不合理，完全没有考虑被裁员工的感受。因此，裁员计划一公布，双方立即爆发冲突，高级运营副总裁郝志中、销售副总裁曾兴晔更是当场表示坚决反对，可叹的是，他们两人竟然也被当场炒掉，完全一副家长式作风。
因此，对于酷6来说，最好的方式是，即本着“系统规划，分段实施”的原则，裁员目标要清晰，节奏控制要得当。至少相关部门要做好统筹安排，并且裁员的技术性措施要到位，尤其是离职员工的心理疏导和补偿措施。
离职员工应该成为企业的财富，而不是“杀手”。裁员的初衷大都是为了降低成本，如果因为大幅裁员，导致企业陷入危机，那就得不偿失。
在web2.0时代，沟通失误引发的负面情绪、冲突、对抗很容易就会被网络无限放大，一名员工利用微博等“个人媒体”就可以随意攻击企业。所以，裁员过程如何进行有效的沟通、舆论管理、情绪疏导，是防范危机发生的关键所在。