在我们经历的实际工作中，到底应该配置多少人，配置什么样的人，总体上评估，台资企业做的相对细致一些。大多情况下，人员的配置都是从企业本身的运营目标设立的。而一些非均衡业务企业，常常设置有机动的人员编制方法。人力资源需求的产生被业务所左右较大。常见的有补缺、新增。
岗位补缺需求预测
企业业务发展到一定程度，员工的更替时有发生。这一类人员的替补具有更新的方式，除了核心岗位一般都较容易实施招聘，而类似第一章里的一岗多能的候选人须费周折外，剩余的挑战就是时间紧迫问题了。如遇到不辞而别或者被立即免职，对于招聘而言就要多费心了，如果平时能注意储备一些候选人则无碍。
针对岗位补缺的准备工作，大型企业多采用人才库形式储备。这一类方法实际是人才梯队培养方法来解决企业人才的补缺需求。
上海XX公司是台湾XX投资设立的。在上海公司设立初期，公司的经理级以上管理人员全部来自于台湾，为解决新公司设立的人才框架奠定了良好的基础。原来，XX董事长决策在上海投资设厂前5年就准备了人才库计划。这一方法来自于台塑集团的人才战略，就是利用企业的人力资源内部造血功能，一级拔一级的方式，源源不断地为企业集团人才需求提供输送供给。XX正利用了这一优点，采取的招聘策略都是用应届毕业生入职储备干部的方式进行培训。很好地解决了岗位空缺的补填问题。
而一些小型公司，岗位补缺的方法，大多是在人员离职前后开始实施新的招聘，利用外界的方式补入。因为这一类人员相对较成熟，即使不是特别成熟，也可以利用交接期培训新任员工。
如果是因业绩不佳而被辞退的员工，补缺时就颇费周折了。需要对这一类人员重新识别，特别是内在条件是否符合，在招聘时须谨慎对之。
为做到有备无患，招聘人员需要做人员流动预测，比如，销售类岗位基本上属于高危流动对象，应常做候选人储备。
岗位新增需求预测
岗位新增，特点是业务流程中多是细化岗位裂变增生的。对于这一类岗位，需要知道招聘的软条件和硬条件。特别是软条件，是为了融合进更多的发展因素而考虑的。而这些软硬条件是决定招聘渠道和岗位目标的关键因素。正如图2.1所列的岗位识别的关键点，可以一直追溯到企业运营目标。如果正确理解了企业目标和岗位目标，那么岗位职责和岗位要求，甚至了解岗位操作的基本要素，候选人的基本模型即可建立了。
新增加的岗位，往往缺少参照物，正是创新的好时机。在分析企业运营目标后，再找到新设岗位的目标要求，可以利用常用的人才需求预测方法做准备。接下来的时候上海从仁会继续给大家介绍常用的人力资源需求预测方法。