引导语：企业的HR培训需求管理，这是优秀HR必做工作，那么我们一起来看看下文。
很少有培训管理者谈及培训需求管理。更多的企业培训管理者，甚至是培训机构的专业人员，在制定培训计划或侃侃而谈培训效果的同时，却经常忽视培训需求管理，而仅是将注意力集中于培训实施的环节。一个称职的培训管理者，绝不能将自己定位成一名从事培训教学管理、干“体力活”的蓝领工人。培训管理者是知识管理者，他的价值在于为企业提供基于智力劳动所形成的培训解决方案。那如何使企业的培训解决方案是符合需求的呢?全面了解与分析企业的培训需求是第一步，同时这也是使任何一个培训项目获得成功的关键一步。事实上，只有将对于培训需求的管理纳入到培训管理的范畴，培训管理者的工作才有可能做到卓有成效。那么，培训需求管理究竟应该包含哪些内容?
在回答这个问题前，不妨先思考下那些与之相关的困惑：
-哪些人会对组织的人才培养计划(或培训项目)产生影响?
-他们的关注点都是什么?
-如何发掘这些不同人员的需求?
-我们应该以什么为基准来制定培训的规划?
-怎么能更好地管理和运用培训需求?
……
因为，从问题出发能更准确地帮助我们找到所需的答案。
1、干系人识别与分析
干系人是指受到某事物影响，同时也能对其施加影响的不同人群。不同的干系人对于培训有不同的期望。只有界定出所有重要干系人，了解并满足了不同干系人的期望，才能使他们对于该事物施加积极的影响，从而保证其顺利实施。对于一个培训项目来说，其干系人主要包括组织决策者、受训者、受训学员部门管理者、培训管理者、专业培训机构等。
组织决策者关注的是，如何通过培训提升受训者的能力，以此有助于组织战略目标的实现;
受训者关注的是：如何通过培训提升自己所欠缺或有兴趣的能力;
部门管理者关注的是：如何通过培训是员工达到其工作岗位所要求的能力;
培训管理者关注的是：如何有效整合来自不同干系人的需求和条件限制(资金、时间、资源等)，并提供适合组织发展的培训规划;
培训机构可以为企业培训计划的制定提供专业的意见和建议。
2、干系人需求调查
将重要的培训干系人识别出来后，下一步就是针对每一类干系人进行培训需求的调查。可根据不同干系人群的沟通特点设计相应的调查方式，如集体面谈、个别访谈、调查问卷、电话访谈、邮件交流，等等。用于调查问题的设计，也应该采取开放式与封闭式相结合的方式，以便更全面的了解需求。
此外，企业培训需求调研的历史资料、培训年度绩效评估的历史资料、专家判断(如内部培训专家意见，外部培训机构建议等)也是可以参考运用的辅助形式。
3、需求分析评估报告
将所有需求调查所获得的结果经过搜集、整理后就可以进行整体的需求分析，从而在此基础上形成一份初步的书面需求评估报告。将其再次或多次与各干系人群体进行沟通、讨论、协商并修改完善后，将形成一份能最大限度满足各方干系人期望的最终的需求评估报告。此报告应该获得企业高层的批准。被批准的需求评估报告将成为培训规划的基准，也将是企业对于培训项目进行绩效评估的一个重要标准。
4、培训需求的知识管理
培训需求的知识管理有助于积累工作成果与经验，不断改进和加强培训需求的管理。
1)需求分析评估报告的版本管理
由于达成培训需求共识是一个反复的过程，在此过程中可能会形成众多的版本。为了便于区分不同的版本与实施有效的管理，对评估报告进行统一的版本管理是很有必要的。这也有利于企业在今后回顾或参考其内容时，能够准确找到所需的资料。
2)需求分析评估报告的归档
将培训分析评估报告整理归档，并统一留存，以便未来查询。
3)需求调查工具的完善与版本管理
随着企业培训需求管理工作的不断深入，各种需求调查工具(调查表、调查问卷等)都会在实践中获得逐步的修改和完善，版本管理不但有助于对调查工具的有效运用，而且能够帮助企业记录下这些工具的完善过程，追溯企业培训需求管理的发展，为未来的工作提供借鉴。