引导语：我们一起来学习与借鉴HR之父戴维·尤里奇对于人力资源的管理问题，欢迎大家阅读！
拉姆·查兰的文章《分拆人力资源部!》掀起了轩然大波。他认为，极少有CHRO可以在辅佐CEO和管理组织内部事务时，扮演重要角色。他认为，绝大多数的CHRO不能“将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。”
虽然我非常尊重查兰先生，但我相信，在不分拆人力资源部的情况下，CHRO也可以做得更好。
近年来，查兰先生的研究重点一直倾向于组织和人才，他撰写了诸多关于战略执行、领导力特性及提升渠道、人才管理、变革、绩效管理等话题的书籍。我相信，查兰先生的观点也反映了商业领袖们的持续关注点：通过塑造组织能力来赢得竞争。CEO们开始认识到，在获取商业机会时，技术、运营、财务资源甚至战略定位等因素，已经和组织能力越来越紧密相连、难分彼此。当CEO们希望取得更好的业绩时，他们往往寻求专业的建议，以打造有竞争力的组织——这正是HR可以大施拳脚的地方。查兰先生的文章恰恰证实了，HR在建立组织的可持续竞争优势方面具有重大价值。
现实中，人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。但查兰先生有意无意间抨击了整个HR群体(“是时候跟人力资源部说再见了”)。这有些简单粗暴，显然也不公平。
我认为，在人力资源(或财务、IT等)专业领域，有一种“20-60-20法则”，即，有20%的人表现卓越，为组织贡献了很多，有20%的人陷入僵化的思维模式，无法为组织做出贡献，剩下60%的人居于中间。批评末位20%的人当然可以，但不宜以偏概全。我不主张将焦点放在首尾各20%的人身上。顶尖的20%员工，他们已经很优秀，不再需要帮助，他们理应成为其他人的榜样。末位的20%员工，他们也不会“领教”你的帮助。而中间的60%正在努力学习如何来驱动组织的发展，有时他们确实是因为自身能力不足，但我发现很多时候是因为高层领导不懂得HR的价值。因此，我主张教会这60%的员工如何创造价值，比如，如何在非常困难的情况下工作，或者如何与不支持自己工作的领导共事。
作为辅佐业务、传递价值的HR专业人士，不应当只谈论人才话题。顶尖的20%HR管理者关注人才、领导力和组织能力三个方面，这些也正是60%的HR管理者应该提升的部分：
● 人才：HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才;
● 领导力：HR应当确保各级领导者都具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值;
● 组织能力：识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力(有时也被称为文化、制度、流程、资源等)。这些能力因公司战略而异，可能包括：服务、信息(预测分析)、创新、协作、风险管理、效率、变革(适应性、灵活性)、文化转变、学习、战略聚焦等。
我坚信，打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力，需要一个由外而内(而不是由内而外)的视角。在人才管理方面，这意味着要招聘客户青睐的人才，而不仅仅只是做一个雇主;在领导力发展方面，这意味着高效的领导力，是由企业对客户的品牌承诺以及投资者的无形资产所决定的;组织能力则将由公司在关键客户心目中的形象决定。正如我之前指出的，这种由外而内的视角，对现有的战略人力资源思维是一种补充。
查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献，这实际上限制了人力资源创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比，科班出身的HR能够在以上三个方面做得更好。这是我与查兰先生观点不同的地方。
查兰的分拆建议会产生两个问题。
首先，它试图用一个简单的结构调整，来解决人力资源管理为创造业务价值带来的根本性挑战。我有些惊讶，查兰先生一向以提供完整的战略性建议著称，怎么会将人力资源的挑战简化为一个治理问题。如果要提升人力资源管理的有效性，需要对以下问题进行更严肃的审视：HR如何创造价值，如何培养HR专业人士;如何重新构建整个HR体系。
其次，在HR治理方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。HR部门的结构应当与业务架构紧密结合。一个聚焦性的业务，既不能采用分割式的HR结构，也不能是纯粹的控股公司形式。在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中(效率、规模经济)和分散(有效性、本地响应)的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才(the embedded HR generalists)，与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题;专家中心(centers of expertise)提供专业领域系统的分析和建议;共享服务中心(service center)处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下，有效协同工作。
我提出了一套完整的方法来帮助中间的60%，这包括重新定义HR战略(由外而内)，重新界定HR产出(人才、领导力和组织能力)，重新设计组织结构，创新人力资源实践(员工、绩效、信息和工作)，更新HR专业人士的胜任力标准，围绕决策开展分析而不陷于无谓的数据信息当中。
推动一个专业职能领域的进步并不容易。顶尖的20%员工并不能完全分享自己的经验，末位的20%员工则受到了太多关注，中间60%的员工，如果被无意中伤，就会感到受挫和气馁，因此我们要帮助他们做得更好。
[知识拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。
我们认为，最好的人有以下三点：
第一，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。
也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。
第二，优秀的学习能力。
这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。
第三，胜任本职工作和岗位要求。
我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。
02、给最大的空间——百度最大的空间是技术
给最大的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。
阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。
03、看最后的结果
看最后的结果，百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。
为什么要这样做呢?就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。
百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。
我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次，最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。
04、两张内部名单：潜力股以及淘汰名单
2012年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和差异化。在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。
现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT。公司会有一个专门的淘汰的名单。
当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。
05、绩效：强制分布
强制分布在很多公司里都会去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面临很大挑战时，我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。
原来百度中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被淘汰的。
百度通过绩效不断地去淘汰人。当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的拼搏和奋斗。