HR价值:用数据说话

发布时间:2017-09-05 编辑:晓玲

  引导语:如何衡量HR(人力资源)的价值实在是一个难题。哪种招聘方法效率最高?培训到底能给个人和组织带来多大收益?如何激励员工才能达到最好的效果?与小编一起来学习HR价值:用数据说话的文章。

  HR价值:用数据说话

  三类数据

  反映人力资源现状的事实数据 例如人员数量与结构、学历、年龄等,可以展示一定时间段内组织内部人力资源的基本概况。这类数据收集起来比较容易,分析起来也比较简单。一般来讲,每月提供此类人力资源数据报表,并与不同时期的数据进行对比,可以让决策者对人力资源现状有一个概览式的认知。

  反映人力资源活力的动态数据 例如招聘周期、招聘完成率、员工流动率、核心员工流失率、内部流动率等。动态数据可以反映一定时间段内组织的活力状况。较短的招聘周期、较高的招聘完成率可以反映组织“入口”的健康状况。而合理的员工流动率、较低的核心员工流失率可以反映组织“出口”的健康状况。内部流动率,如员工换岗、员工晋升或接班人计划等,可以反映出组织内在的活力。

  动态数据的收集也比较容易,关键是组织要沉淀数据,并及时了解市场行情,通过内部及外部的对比分析,才能对组织人力资源的活力有客观的评价。比如分析发现一段时间内某个岗位的招聘周期变长了,HR及用人部门就要坐下来分析。是市场供给减少了,还是市场竞争激烈了,还是人才定位出现偏差或其他原因,之后才能找到对策。这类监控数据,就像反映组织健康状况的晴雨表,随时可以给管理者预警。

  反映人力资源质量的分析数据 例如人均效率、人力资本投资回报率、员工满意度、员工敬业度等。分析数据,可以深入了解组织的效率,反映人力资源对业绩的作用,也是影响人力资源及公司战略决策的重要参考。

  这类数据的收集与分析需要模型支撑,需要花费一番功夫。同时,这类数据的分析也最富创造性,对组织业务的影响最有参考价值。比如分析发现,员工满意度越高,客户忠诚度也越高。这就引导管理者将资源重点放在员工满意度上,采取一系列措施去提高员工满意度。一旦员工满意度有所下降,管理者就要检讨和反省背后的原因,并拿出应对措施。再比如分析发现人均效率下降了,通过人员预测模型发现公司的人员是多了而不是少了。此时公司的人员战略目标或许需要由“增员”转向“减员增效”。

  人均效率、人力资本投资回报率有标准的公式,需要HR与财务配合,共同完成。员工满意度、员工敬业度等也有一些成型的理论和模型,比如盖洛普Q12等。关键是选择那些经过时间和众多组织检验过的模型,并坚持在组织内推行下去。有历史数据的沉淀,才有对比分析的意义。

  如何着手数据分析

  集中力量优先解决重点问题 HR管理模块众多,从战略规划到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、企业文化等等,可能处处有问题,能进行分析的地方也很多。但资源有限,要使人力资源分析的作用发挥到最大,应集中力量优先解决重点问题。何为重点问题?公司战略需要的指导性或支持性分析是重点,目前最影响业绩的问题也是重点。

  要有业务导向 人力资源数据分析不能孤芳自赏,必须服务于业务才能发挥真正的作用。同时,从事数据分析的人员也需要有销售、财务的敏感性和基本的知识,这样才能将HR与业务更紧密地联系起来。

  从已有资源开始 HR部门手上有很多现成的数据,从这些数据入手,先一点点地做起来。数据本身是没有意义的,关键在于如何将数据与业绩关联起来。这确实需要创造性,并投入精力。基本的统计方法也是需要掌握的。

  坚持下去,要有沉淀 一旦决定要做分析工作,就要将它融入HR日常的业务工作中去,并安排专人负责日常数据的收集与整理。并且这个工作一定要有持久性,任何一个时间断面上的数据都难以单独进行有效的分析。组织内部历史数据的沉淀在评估和预测方面能发挥更大的作用。

  打破常规,不断创新 例如,谷歌通过研究发现,好的管理与人才保留率和团队绩效之间是正相关的关系。他们借鉴心理学方法进行双盲面试测试,识别出最好的经理表现出哪些关键行为。结果发现,好的经理身上存在8种行为以及5个需要规避的陷阱。他们将这些发现纳入经理培训计划和辅导教程,并给经理提供针对性的反馈,取得了很好的效果。类似这样的创新性研究将有效提升HR管理的专业水平,从而为组织创造更大的价值。

  [知识拓展]

  百度HR管理秘密

  01、招最好的人——什么是最好的人?

  智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。

  我们认为,最好的人有以下三点:

  第一,跟百度崇尚的“简单”文化匹配,这非常关键。

  也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配,内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。

  第二,优秀的学习能力。

  这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化,企业使用一个人,用的不仅仅是他经验上的优势,更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样,无论我们面临的竞争对手是谷歌,还是腾讯、阿里,以及我们今天看到的嘀嘀打车,快的,还是美团、大众点评等,我们都能够快速地去应对。

  第三,胜任本职工作和岗位要求。

  我们曾经争论过,到底是要招最好的人,还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为,我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人,他愿意学习,而且能够快速学习,不断提升自我。

  02、给最大的空间——百度最大的空间是技术

  给最大的空间。这里所说的空间,不仅仅是舒适的办理环境,自由上下班,更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业,都有好的地方,也有不好的地方。

  百度的最大的空间,是最前沿的核心技术。很多新入职的员工,之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度,对百度最大的感受和最大的欣赏点,也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候,产品团队和运营团队必然会受到影响。

  阿里擅长的是运营,腾讯擅长的是产品,百度擅长的是技术,这就是公司的基因。我们说给最大的空间,我们的空间是很大,某一类人会充分利用空间成长和发挥,另一类人就会受到限制,鱼与熊掌不可兼得。

  03、看最后的结果

  看最后的结果,百度是一个结果导向的公司,任何高绩效公司都会追求结果导向,就是以结果来说话,不论资历、年限等等,这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里,百度强调2+X模式的绩效考核,以及人们口中的所谓的去KPI化。

  为什么要这样做呢?就是希望真正做到,以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初,有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖,也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好,那么一定不会有奖金。

  百度强调的是差异化的文化,以结果来说话。

  我们也曾讨论过,要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次,最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时,你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的,每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度,我们强调的是差异化,这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式,人才会自驱,自动脱颖而出。

  04、两张内部名单:潜力股以及淘汰名单

  2012年,360出台了搜索之后,百度陆续出台了几项人才政策和机制,再次焕发百度的自驱和差异化。在过去,不同层级的人没有晋升年限的限制。

  现在,在一线员工,如果你在规定的年限内,晋升的层次没有达到公司的要求,我们会自然的让你OUT,要不就再给你一次转岗的机会,如果第二次你没有得到晋升,那就会被OUT。公司会有一个专门的淘汰的名单。

  当然,公司也有一个潜力股计划,如果你成长的非常快速,超过公司大多数人,你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间,让你能够尽情地快速的奔跑。

  05、绩效:强制分布

  强制分布在很多公司里都会去使用,百度也不例外。在2012年、2013年,百度面临很大挑战时,我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布,而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话,我们拉大了两端的比例空间,挤缩了中间的空间。

  原来百度中间的空间在70-80%,通过调整之后,中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑,不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年,绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内,你都处于绩效最后两档,那也是要被淘汰的。

  百度通过绩效不断地去淘汰人。当然,如果你的绩效,连续在第一档和第二档,我们会有专门的绩优奖,授予一定的百度股票,激励他更好的拼搏和奋斗。

  06、文化:360度考核

  从文化上看,我们每年都会对文化进行360度的评估,来看这些人在文化的表现上是怎样的,如果没有达到我们公司的行为要求,也是要淘汰的。

  换句话说,如果你没有达到一个水平,是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。所以,文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化,让人才脱颖而出的三个最重要的机制。

  07、老人和新人:人才正常迭代

  我们内部也讨论过,老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿,但是,当他的能力和激情开始走下坡路的时候,我们是选择留住这些老人,还是以绩效为导向?

  以绩效为导向吧,他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧,他的能力和激情又达不到公司要求的水准。我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行,自然就被淘汰。我们正是用这套机制,来使得人才不断地迭代,也只有这样,业务才能保持这样的活力和冲劲。

  08、小马拉大车

  在百度,我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人,去担当这个岗位的工作。如果他胜任了,做成了,我们就给他一个相应的晋升,以此激励他、表彰他。

  我们的CEO李彦宏说:“在我眼中,任何一个业务是不分级的,只要你能做到,上亿级的用户量等等,这样一个在业界有显著成就的指标,我都会认为你的业务做大了,会给你相应的认可和激励。”所以,在百度,没有什么是主攻业务和副攻业务,只要你能把事情做成,就都会得到认可,这就是小车拉成大车。

  09、同事之间互相PK

  你跟周围的同事比,你的速度是不是比别人更快,你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较,让每个人都感受到,自己在这个组织里面发展和成长的压力。

  要不就卯足劲往前跑,要不就自动选择退出,这就是百度的理念。我们希望通过这种方式,让最优秀的人快速的跑到前面去,脱颖而出,停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。

  10、从聪明到优秀

  聪明人是不是优秀人?在百度,过去我们一直招最好的人,就是我们认为很聪明、能够快速学习的人,但这并不代表,他就是优秀的人。我们也在反思,什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明,不仅仅是你先天的聪明,还有很多后天的。

  百度有很多员工,因为天生很聪明,往往需要被关心、被照顾,他们必须要成功,不允许失败等等,他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候,往往不是这样的。

  我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等,然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。我们内部非常强调从聪明到优秀,也就是说,你不仅仅先天性要好,而是当你和一群聪明人在一起的时候,你要比别的聪明人还要跑的更快。

  11、体制外机制,激发创新

  当公司到了一定规模,如何让企业保持创新的基因,怎样能够打破部门的壁垒,让很多有激情的人、有想法的东西做出来?我们也会担心另外一件事:一线员工是会不断地出现很多新想法,但是我们觉得不靠谱,而公司资源是有限的。

  于是就出现很多矛盾。员工说,公司不重视创新,不重视一线员工的呼声和好的意见。当然,公司会觉得员工这些想法有的不切实际,对我们没有价值和帮助。

  在百度,过去的4年间,从2011年开始,我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法,说我们要做一个什么东西,有什么样的业务目标,用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估,如果觉得方式可行,你就可以组建一个10人的小团队去尝试。

  每年夏天,百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献,就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内,你是不允许来做这件事情的,因为你有自己的业务目标和业绩要求。

  每年八九月份,百度大厦门口的广场,就会举行盛大的派对,对这些优秀的团队进行颁奖,以表彰他们对百度的贡献。过去4年,一共有11个团队获奖,我们在评选中没有封顶。第一年,只有一个团队获奖。当时,按照标准,是没有一个团队能够获奖的,于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。

  到2014年,我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队,或者3支团队,只要符合要求,只要是超预期的贡献,我们都会给予奖励和激励。

  12、创新黑马奖

  我们不缺点子,缺的是将想法和创意落实到行动。还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队,如果有一个好的提议,你可以做成小样,做成一个可以呈现出来的东西,产品或者技术,展示出来。

  每周五晚上,如果大家有机会参观百度大厦,我们看到休息区里,摆着桌子、椅子、零食、饮料,然后三三两两的人在那里展示他们的创意,或者成果。周日,李彦宏和我们的技术或者产品高管,会和他们一一地去探,成果和产出将来会是什么样子,并且会在周日的下午,现场评选出这一届大赛的黑马奖,就是我们认为最有闪光点的团队是什么。

  这种体制外的机制好处在于,我们往往有很多想法和点子,如果在部门内去提,往往因为资源有限、项目要排期,所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面,当你有一个想法,你可以去做成一个小样,呈现出来,让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合,瞬间变成项目中的一部分。

  好的创意和想法,在这样一个场合下会被涌现,快速地脱颖而出。百度从来不缺创新的点子,我们有一个创新的邮箱,每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。

  新浪做了一个微博,我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信,我们要不要做微信?这样的点子很多,但是能否取得真正的成效,还是要落实到具体的行动中,而不仅仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。

  通过这样一种方式,两天,让大家把自己的想法呈现出来。

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