人力资源管理越来越现代化，HR在管理中会面临着越来越深层次的问题，这就要求思维的不断创新，具体可从以下几点出发。
一、从利用人性弱点到激发人性向善
柏杨在《丑陋的中国人》里讲到，中国人最大的毛病就是不团结，窝里斗。他说，一个日本人就是一头猪，三个日本人就是一条龙，一个中国人是一条龙，但是三个中国人是一条虫。著名社会学家费孝通也说过，中国人就是表面上的集体主义，实际上是差序格局，核心是自我主义。
为了提高企业效率，很长一段时间，中国企业人力资源制度的设计都在利用中国人“不团结窝里斗”的弱点。比如，过去很流行的“赛马不相马，是驴是马拉出来溜溜，不管黑猫白猫捉住老鼠就是好猫”之类的管理思想，其本质是利用人和人之间趋于白热化的直接竞争来达到提高劳动生产率的目的。
这种竞争的结果可能有助于提高效率，但同时也使得员工之间成为竞争对手而不是合作伙伴，相互之间私心多了，拆台多了，团队合作精神很弱。反过来，西方在上世纪三四十年代从X理论过渡到Y理论，虽然Y理论并没有从根本上讲清楚人性的问题，但却带来了管理人文情怀的巨大进步，推动西方管理制度的设计者开始从利用人性弱点转向激发人性向善。
二、从技术创新到体制创新
在很多企业，先进的人力资源管理技术和制度很难落地，典型表现为各级管理者缺乏执行动力，甚至反其道而行之—忽视相关既有规章制度，实际奉行人力资源潜规则。这一问题的根源在于，企业人力资源管理缺乏体制创新。
与国家体制是关于国家政治权力结构的安排类似，人力资源管理体制就是企业中各级管理者在人事方面的责权利安排。很多企业对各级管理者责权利的安排没有理顺，导致人力资源技术和制度层面的方案很难推动和实施。
一种情况是责任大权利小。一些企业决策者经常要求企业或部门的负责人为整个企业或部门业绩负责，但在具体的人事安排上，该企业或部门负责人连选择和配置副手的权力都没有，甚至被剥夺了对副手进行绩效考核的权力。这种情况下,副手很容易跟部门或企业负责人对着干，削弱负责人的领导力和团队的战斗力，从而使得人力资源的价值被严重消耗掉，人力资源制度也变得形同虚设。
另一种情况是权利大责任小。一些企业或部门负责人的权力非常大，其可以决定提拔谁、任用谁以及如何分配各种资源，却不用为用人不当带来的不良后果负责，最后留下一个烂摊子和一群裙带关系提拔上来的人，自己依然高升走人。
还有一种不正常的情况是责任大利益小。人力资源变革往往涉及到不同群体的切身利益，所以改革总有风险。在很多单位，管理者需要承担人力资源变革的风险，但是管理者的薪酬、职务晋升等切身利益却和改不改革没有关系，那管理者为什么要冒风险推动人力资源改革?
上述在人力资源管理上责权利不对等的情况在国内企业相当普遍。中国企业如果真正想利用人力资源管理技术推动企业的创新和进步，首先要把各级管理者在人力资源上的责权利理顺。唯有如此，企业管理者才会有内在动力去追求更加精细化的人力资源管理技术。反之，再好的人力资源技术和方案都只是摆设。
三、从职责管理到能力管理
二十世纪以来，似乎所有中国企业都在强调以岗位为核心的职责管理，但真正做到的很少。这是因为，在机器工业时代出现的“岗位职责”体系，更多的是要求员工被动地匹配岗位需求。“人岗”的高效率匹配，主要是基于两个条件：第一，岗位职责和员工的能力比较匹配。第二，岗位的职责和员工的能力都相对稳定。
但是随着经营环境的动态变化以及知识型员工强调终身学习时代的到来，中国企业不但岗位职责变动频繁，员工能力变化也很快，这样一来企业需要不断重新调整岗位职责和员工能力的匹配情况。
针对这一显著变化，中国企业应该根据员工个人能力的变化对其分配相应的任务更灵活，还是重新拆解企业的岗位体系更灵活?毫无疑问，根据员工能力的变化来配置相应的任务会更有效。然而中国企业人力资源管理者依然寄希望于员工被动匹配岗位的变化，最明显的一个表现是，如果一家企业某个岗位的职责说明有八条，最后一条一定是：完成领导交办的其他任务。
未来企业人力资源管理首先要考虑人(员工)的发展，人的能力，人的兴趣，一定是基于人来匹配工作与岗位职责，而不是基于岗位职责来找人。这就要求企业在职位划分的基础上建立员工的任职资格体系或能力体系，对员工的任职资格或能力进行系统的培养和评价，根据员工的任职资格和能力等级来配置相应的工作任务。
四、从制度建设到领导力建设
在一些企业，人力资源管理一旦出现问题，管理者第一反应就是人力资源管理方案出了问题，认为方案太糙、不够量化和细化，甚至苛责方案制定者把方案量化、细化到员工找不出毛病、心服口服接受企业管理的程度。
实际上，任何人力资源管理方案都存在问题和缺陷，任何方案的推进都会受到支持，也会遭遇反对。人力资源管理方案能否顺利执行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上还取决于管理者的领导能力。换句话说，如果人力资源管理制度执行不下去，更有可能是各级管理者的领导力出了问题。与其将过多的精力投入到方案的细化、量化中，不如考虑如何提高企业各级管理者的领导力。
以绩效考核为例，如果一个管理者领导力强，无论采用什么绩效考核方式，也无论绩效考核的结果是拉开收入差距还是实现平均分配，都有可能调动员工的积极性。如果管理者领导力不够，无论采用哪种方案，都有可能遭到员工的激烈反对，导致方案无法执行下去。
未来企业需要加快推进各级管理者的人力资源领导力建设。具体的工作包括提升高管团队的人才理念以及加大改革的魄力和决心;提高中层干部队伍的人力资源执行力;提高人力资源部门的业务知识水平和流程优化能力;开展行动学习，对业务经理和人力经理组成的跨部门团队进行培训;等等。
五、从成本导向到创新导向
过去多年中国企业一直在靠成本低廉参与竞争，由此造成其人力资源管理体系的设计存在惯性的成本导向思维。尽管人们的生活成本在提升，企业并没有支付给员工更高的工资，大多数企业还在固守原有的薪酬制度。然而，员工对于薪酬提升有了新的要求，正在“倒逼”中国企业改革，国家经济增长方式和产业结构升级的要求也明确给出了创新的方向。