HR如何处理与各个部门关系?
2012年11月份，我接触到了这样一家来自浙江杭州的客户：受上级指示，该公司HR部门的一位培训经理负责规划并实施2013年本公司管理中层(以业务线经理们为主)的通用管理能力提升项目。为进一步调研具体需求，该培训经理针对公司所有管理中层及其下属的基层主管(共计70余人)进行了一次盖洛普Q12调研。
问卷回收后发现，全5分卷占绝大部分，仅有少数分值是4分;结合公司的组织氛围及业务现状，这样的调研结果显然是无效的。于是，该培训经理不得不求助于公司高层。经高层施压后，所有人员重新填写并提交了问卷，结果来了个“乾坤大逆转”：绝大部分分值是3分或以下，4分的分值屈指可数，5分分值压根就没有!
面对学员们显而易见的抵触情绪和“不配合”行为，该培训经理欲哭无泪，工作基本上陷入僵局。无独有偶，近些年来，因为讲授《培训管理地图》公开课的缘故，我接触到了很多负责企业人才培养工作的HR，在他们当中，类似的抱怨非常普遍——
“作为培训经理，我们时常需要进行跨部门沟通，但是平时大家的工作都很忙，连自己的工作都干不过来了，更不要说协助我们培训了!”
“前一段时间我们需要针对业务流程开发新的课程，就遭遇到同事的不配合，大家都说太忙没有时间，可是我们自己也不太了解一线的业务，所以最后课程开发的进展就一直悬在那里了……”
“我们公司的领导非常重视培训。但是，培训的效果很不好，因为各部门不配合培训部门的工作;安排他们参加培训，他们总是推三推四，甚至认为培训部门安排培训是给他们‘添乱’，影响了他们的业绩……”
这些个说法听得多了，我逐渐发现，在这其中，“不配合”俨然成为了一个核心词汇，它道尽了HR们对于直线管理者的幽怨、不解甚至“恨铁不成钢”的复杂心情。面对直线管理者在培养人才方面的“不配合”，让我先来试图“描摹”一下HR的心理活动——
HR们认为，直线管理者非常“短视”，只晓得“盯住”当下的业绩，却不懂得培养人才的深远意义;应该首先帮助他们树立基本的人才发展观(而不是先培训他们的下属)……
HR们又认为，直线管理者往往妄自尊大，经常无视HR的专业权威，而且总是不能理解HR的良苦用心;应该给他们安排一些《非人力资源经理的人力资源管理》课程……
HR们甚至还认为，直线管理者因为不懂得跨部门沟通与协作，才使得他们不知道怎么“配合”HR的工作;应该想办法提升他们的沟通技巧以及团队协作意识……
那么，亲爱的HR们，真地只是因为直线管理者们“不配合”、才使得企业的人才培养工作难以推进么?他们到底为什么“不配合”呢?作为HR，又该怎么办呢?对此，本文提出两点建议，以期启发HR们思考相关问题。
一. 理解“不配合”行为背后的逻辑
直线管理者们之所以“不配合”HR所推动的人才培养工作，主要有两个方面的原因：一是与直线管理者自身有关;二是与HR部门的工作不到位有关。
先说第一个原因。大多数企业的直线管理者们，都会背负着沉重的业绩压力或任务指标。在当下的压力或任务面前，他们往往会选择亲力亲为奋斗在业务一线，或者寄希望于自己的团队能多出几个现成的能打“硬仗”的下属。“远水救不了近火”，在他们的眼里，“配合”HR部门的人才培养工作(尤其是那种时间跨度比较冗长的周期性项目)并非当务之急;即便是最终的确能为本部门培养出堪用的人才，那也很难担保人才们在完成培养项目以后、仍然愿意继续在本部门留用(这与老板们对于人才培养的顾虑如出一辙)。
还有一种可能性就是，当企业能够提供的管理岗位有限、而内部人才的升职竞争又特别激烈时，在某些不够自信或私心较重的直线管理者身上，就会出现“帕金森定律(Parkinson'sLaw)”所描述的情况：他们会倾向于让平庸的团队成员来分担自己的工作(或者只是让团队成员保持平庸的能力状况即可)。因为只有这样，自己的团队成员们才不会对自己的职务权力构成威胁……
再看第二个原因。之所以要培养人才，是因为现有人员的能力状况不能满足企业的战略和业务发展要求，这是人才培养的初衷。但现实的情况是，有太多的人才培养项目是缺乏深度的需求调研和科学的学习设计的，实施这些项目只是让培养对象非常表象地触摸到了一些“花拳绣腿”，其对直线部门赢取最终业绩成果的贡献几乎为零;不仅没有贡献，直线管理者们还会认为，HR提出的“配合”要求扰乱了本部门的正常工作节奏，是在给他们造成额外的工作负担。
简单地说，对直线管理者而言，他们要么认为培养人才并没有那么重要(至少不比业绩重要)，要么即便认为培养人才很重要、但HR并没有实质性地帮助到他们。如此一来，直线管理者们“不配合”HR的工作，也就是顺理成章的事情了。
二. 重新定位HR与直线部门的关系
当HR们总在嚷嚷着要直线管理者“配合”自己的工作时，其潜意识的想法往往是：自己的工作非常重要，直线管理者理应“配合”才是!殊不知，当所谓的“重要”仅仅是你认为的“重要”时，那要求人家的“配合”就变成了一厢情愿的事情了。
亲爱的HR们，如果直线管理者看不到你的工作对于他们的价值，那他们是很难积极地予以“配合”的。我的想法是，作为支持线的HR部门，还是应该立足于自己的“看家本领”：从组织设计与人才发展的这些个角度入手(原则上说，相对于直线管理者而言，HR在这些特定专业领域应该更有发言权才是)，为直线管理者们提供更有效的人才管理与培养方面的方法论支持。也就是说，赢得直线管理者“配合”的前提是：他们认为“配合”HR可以为本部门的业绩达成做出贡献。
行文至此，亲爱的HR们，你是否已经意识到：当一味强调或期待直线管理者“配合”自己的工作时，其实潜意识里已经把HR职能的终极目标——协助企业实现盈利及可持续发展——抛到了九霄云外。
HR们有必要思考，自己希望开展的人才培养工作，一旦变成了需要强压直线管理者被动“配合”的事情，那这类工作就极有可能只是一些可有可无的、收效甚微的、甚至完全是由HR部门所制造的“无谓”工作。对HR们来说，这听起来会让人感觉很憋屈，但往深层次想想，事实的确如此。
那么，请跟随二姐一起，重新来定位一下HR与直线部门的关系：在一家HR职能运作良好的企业，理应是直线部门求诸于HR来获得专业支持;换言之，应该是HR“配合”直线管理者开展本部门的人才培养工作才是!
当然，这一定位的前提是：由HR部门所推动的人才培养工作已然展现出了卓越的价值;也就是说，直线管理者已经感知到，HR有能力帮助直线部门来达成更好的业绩成果(已经得到了事实的佐证)。
HR们，请别再“低声下气”地向直线部门乞求“配合”了!要知道，一旦这么做了，从心理势能或者说气场上来讲，你已经向对方传递出了“这只是我的工作，与你没多大关系，你稍微配合一下就可以了”的信息，也足以让对方质疑你要推动的这项工作的必要性了。
HR们，持续地夯实自身能力，以专业定见和真正实践“业务伙伴”理念的行动，来赢得直线管理者的信任直至“买单”吧!一旦他们意识到你的独特价值，那就是他们来寻求你的“配合”的时候了!