1.診斷自己的企業是人事管理還是人力資源管理，因勢利導地開展工作
有人會問，我們現在的人力資源管理工作，早就不是傳統的人事管理了，還需要診斷嗎?我認為有必要。我接觸的很多企業還是沿用傳統的人事管理模式，尤其是民營企業。這類企業把人事部定位成企業的執行部門、人的事務處理部門。因此，如果你的企業是人事管理模式，你就做你的人事管理，把事務性的工作做得相當扎實，你就很優秀了。而不要去試圖建立、開展、推行、變革人力資源管理體系，事實上，很多人事經理工作不順，多數是因為他們做了企業根本不需要的工作導致的。
俗話說，“不打無准備之仗”。我們做工作也一樣，時機成熟時就干，不成熟時不干。把你的人事基礎工作做扎實后，企業也開始有章法的運作了，這個時候再開始思考引入人力資源管理體系的問題，企業也易於接受了。這樣循序漸進地開展，相信你的工作會變得越來越輕鬆。
2.不要在意“我是誰”，把自己定位成服務者
現在有一種提法：人力資源管理者是企業的戰略伙伴。我認為，提法的出發點沒有錯，但是，無論從我們工作的為人低調方面，還是我們實際工作環境方面，都要看是否具備“戰略伙伴”條件。
一般來講，職位是人力資源總監，或在大型企業、管理比較規范的企業裡任職，從企業“戰略伙伴”的角度思考和工作比較合適。除此之外，企業環境不支持你的“戰略伙伴”定位，就沒有必要把自己定得這麼高。
我們知道，企業比較重視銷售經理，因為他們是“掙錢的”﹔重視財務經理，因為他們是“理錢的”﹔重視採購經理，因為他們是“花錢的”﹔重視生產經理，因為他們“造錢的”。這些都是企業的主營業務部門。因此，我們在工作中，不以領導者的身份，更不以決策者的身份，而是以服務者的身份出現在企業各個層面，讓企業的關鍵部門、關鍵人物開心地工作，為他們服務好，就是最大的貢獻。至於自己是不是“戰略伙伴”，就無關緊要了。
另外，從企業或雇主的心理角度上講，要想成為他們的“戰略伙伴”是很難的。相反，把你的服務做到“極致”——要人就有人、要信息就有信息、要公眾形象就有公眾形象，他們會把你當“寶貝”。
3.工作思路要不斷創新，要大膽設想、細心操作
做了很多年的人力資源管理，每年、每月、每天面對這些具體工作，應該說是駕輕就熟的，沒什麼不會做的。但是，如何把工作做得更有成效、更節約成本和更縮短時間，是需要不斷創新和大膽設想的。
比如，市場部經理的招聘信息，按一般的寫法，主要是寫該職位的工作職責和任職要求及公司的簡介，如果你能增加一些創新的信息予以發布，可能收獲會更好。
例如增加這樣的信息：
“市場部經理的最主要職責是開拓市場，擴大銷量。如果您夠自信，投簡歷的同時，附上您關於我公司產品如何‘開拓市場，擴大銷量’的策劃報告，這份報告的質量(可行性和可操作性)就是您是否可以擔當這個職位的憑証。我們就依此進行面試和錄用，文憑和工作年限僅作參考，應屆生也不妨一試。”
隻要聰明地工作，就會出現很多構思。誰說過我們隻能按照一個模式去工作?
4.做有益於增加企業效益的事情
我們平時工作，都有一個良好的習慣，就是“PDCA”法——計劃、實施、檢查、評估。不過我建議大家，不妨在做好工作計劃后，先做結果的預測評估。如果自己評估后的結果與企業需要的目標不符，甚至可能有副作用的話，則寧可不執行計劃，哪怕計劃做得很好，花了自己很多心思，也要學會放棄。
比如，企業希望通過開展績效管理工作，達到提高員工工作積極性的目的，結果是能夠增加企業的經濟效益。於是，人力資源部制訂了計劃，並啟用KPI法進行績效考核。但是，實施后效果不好，部門主管怨聲一片，員工不僅沒有提高士氣，反而有抵觸情緒，老板自然不滿意了。拋開種種客觀原因，如果我們事先做了計劃實施的預期結果評估，就會發現很多漏洞，把不足的地方加以改進后再實施，效果一定會好一些。這種不做評估的工作計劃，倉促上馬，隻能是“吃力不討好”。
5.少做失敗的事情，多讓自己有成就感
要想讓自己的工作獲得老板的認可、員工的認可，不是一件容易的事。但是，隻要你夠聰明、不蠻干，還是能夠有成就感的。秘訣就是——“不做失敗的事”。如果能讓自己的每一項工作都成功，你自然就會得到很多朋友——稱贊你的雇主、支持你的部門主管、喜歡你的員工。這不正是我們所期望的工作氛圍麼?