4月9日，中国人力资源3000强春季论坛深圳举办，本次人才管理年会的互动环节，一支由中集集团、腾讯科技、TCL等企业HR骨干组成的才报学员向大家展示了数据HR的案例，以下是论坛现场分享摘录。
中集集团程希：
大家好我先自我介绍一下，我是来自中集集团的，非常感谢能有这样 一个机会，在这里和大家分享。我们参加了中人网才报研修项目之后，确实有了非常多的收获和不一样的想法。
我是做薪酬出身，薪酬模块的HR每天对着数字，都做的是百分比、数字、符号，形成一个一个图表，表单等等来呈现他的观点。但是实际上我相信在座有做过薪酬的人也有这样的困惑：我们做一些表单也好，数字也好，究竟有没有真的解决我们想要解决的问题。我们提交所谓的调薪的报告， 是否最终得到老板的认可?好像大多数时候，我们得到的答案是否定的。讲解起来，虽然我们讲了很多市场竞争力也好，薪酬数据调薪，市场外部环境等等也好，好像到了老板那儿，最终给我们的答复，你说的这些是这样吗?我不太关心你说的这个问题。
刚到中集集团的时候，一次作年度预算，岗位的编制一直都迟迟未获得批准。年后马上要开展的调薪、晋升、招聘等工作，都会依据编制预算进行，但老板一直不批，我们都不知道接下来到底应该依照什么来做?非常的苦恼。这时候各业务部门负责人也会拼命来催：我要招人，我活干不下去了，我人手不足，现在竞争力水平太低我的薪酬不够，我这些人员招不到，好的人招不来，还有你们什么都要管，什么事都是你们说的，规则、条款、规定太多了。
HR好像没有任何话语权，我到底该做什么?我只是遵从你的规则吗?但是总裁的意见又不一样，职能部门很多职能都没有达到预期，现在的人员的能力都是有差距的，又不断新招人，市场的水平在水涨船高，还要不断的再调薪。这些矛盾不可调和。
我们考虑了很久，问题到底出在哪儿?单独来看招聘，我们可能做需求分析，岗位职责分析，现在人员工作量分析等等，我们去看到底我们的人够不够?晋升， 我们盘点现在人员能力，到底现在人多了还是少了?现在达到了什么水平?我们是不是有新的职位空缺，需要做晋升.调薪，现在市场水平已经涨了，这些问题会面临非常多，每一个做下来可能都是非常大的项目，或者说非常大的内容的盘点，到底该怎么办?事情也迫在眉睫。我们努力的在想，这些东西的关联性是什么?所有的这些东西，都涉及到了钱，我招聘新的人得花钱，我晋升他得给他涨工资得花钱，我给他调薪，还是得花钱。
我们最终想出来一个解决方案，整个闭环看上去非常的简单，其实逻辑也就是大家很多公司都在用的普通的逻辑，也就是说，我们要去定目标，组织规划，然后有费用。我发现,我们提报的方案只讲了三个东西，老板迅速就把这个方案批了。
第一个就是，我一共要花多少钱?第二个就是，办了什么事?第三个就是，解决了什么问题?这不是虚的，不是说我跟他说我花了这么多钱，可能解决了什么职能的问题，办了什么事，最后解决了什么问题。我们不是，我们是把职能的目标变成了一个数据量化的标准。例如你的人才结构到底要达成什么样的结构?我的人员，薪酬水平要达到什么样的标准，我最终组织的目标也是一个可衡量的固定的目标，还有一个，我们最终使用完各个部门分包了之后，最终使用的这个结果如何来衡量? 我们衡量也是非常精准的。这里，我觉得要推荐一下才报的项目，因为才报的项目里面有涉及到我们最后如何检验的过程。我们使用的关键指标，一个就是我们组织的费用使用情况-使用率，我们人才到岗率，还有一个指标是置后的，但是因为它是置后的，所以暂时无法衡量——我们核心人才绩效水平情况，以及我们最终组织的岗位形成架构的满足率，最终还有一个，关于员工的有效性调查的反向验证，这样一个整合情况，会验证你最后使用的结果。呈现处理的结果，也是比较能够直观的看到，我花了这些钱，到底改善了什么问题?达到了什么目标的一个结果。制定方案过程会发现，HR和业务部门的沟通会变得比较顺畅，因为我们把这样的一个总包做出来之后，业务部门只用在固定框架下，能够有比较足够资源配置权利，他可以想，我到底是要新招人，还是说我要培养现有的人，还是说我要全员去统一提升，有一个自己自身的规划，这个重要的调整在于，他不再把调薪、招聘、培养全当成是HR的事，他会觉得这就他自己的事，最终达成结果的验证，会影响他接下来下一年的，或者是后续的资源获取。所以这个闭环里，我们沟通和达成的效果，基本验证结果还是比较好的。
这个过程中HR做什么?其实HR做的一个是沟通和支持的环节。另外，在这每一个环节中，使用或者设置规划的标准是什么?这个是非常重要的。不是说大家完全一个无序的状态下进行，是在一个固定或者即有的规则下，有效的去运行。我相信很多公司，应该也都有用到类似的一些方法，但这里面可能提到的几个亮点的地方，一个是我们能够非常清楚的用老板他最关心的事去跟他沟通，第二个是说我们使用的结果，最后验证的时候，其实很多时候我们做规划也好，预算也好，我们是虎头蛇尾比较多，我们是在做规划那一刻会 心潮澎湃，费的力气最多，一旦做下来了，怎么用?用完最后效果是什么?似乎大家就已经不再那么关心，又投入到新一轮接下来的预算中。所以对于这个结果的应 用，让老板看到我花的钱真的起到效果，才会有新的资源投入。
最后送给HR从业者几句话，我们过多习惯了用自己习惯的语言去说话，我们更多习惯的就是上来告诉我们，我们专业的理论是什么，我们框架是什么，例如我们最早做薪酬也会不停讲我们的竞争力，但是这些不是说不重要，只是说我们要把它转换，转换成让别人听得懂，或者是别人在意，或者接受的语言，这样才会得到意想不到的效果。谢谢大家!
腾讯科技�